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『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー (13)



『ネクスト・ソサエティ』(13)





ドラッカーについては、改めて詳しくご説明する必要
がないくらい有名な人物ですので、概略に止めます。


 
 ビジネス界にもっとも影響力をもつ思想家

 として知られる。

 「分権化」「目標管理」「経営戦略」「顧客第一」

 「知識労働者」「ベンチマーキング」「コア・コン

 ピタンス」などのマネジメント理念を生み出し、

 発展させてきた。

 クレアモント大学院大学教授。

 1909年11月19日生まれ。

 2005年11月11日死没
 

 (「著者紹介」から)








 統計的にも、いかなる組織といえども、

 優れた人材を多数もつことはできない。

 知識が基盤となる社会と経済において

 他に抜きんでる道は、普通の人材から

 より多くを引きだすしかない。すなわち、

 知識労働者の生産性を高めるべくマネ

 ジメントするしかない。昔からの諺をくり

 返すならば、「普通の人間に普通でない

 ことを行なわせる」ことが課題である。

      
                     (PP.178-179)

         (037-1-0-000-463)

 



 


 知識労働者の生産性の重要度については

 強調しすぎることがない。知識労働の特性は、

 働き手が労働力ではなく資本だというところ

 にある。資本の働きを決めるものは費用の

 多寡ではない。量でもない。

                     (P.180) 

          (038-1-0-000-464)

 





 実は、書類仕事を減らすことのメリットは、

 人間関係に使う時間を増やすことにある。

 企業の幹部たる者は、大学の学部長や

 オーケストラの指揮者ならば当然のこと

 としていることを知らなければならない。

 優れた組織をつくりあげる鍵は、働き手の

 潜在能力を見つけ、それを伸ばすことに

 時間を使うことである。

                      (P.182)

          (039-1-0-000-465)

 







今回のキーワードは、
知的労働者の生産性向上
です。


ドラッカーは、知的労働者の生産性向上のため
には、
「普通の人間に普通でないことを行なわせる」
ことだ、と述べています。


つまり、知的労働者の潜在能力を引き出す
ためのマネジメントが大事だ、ということです。


別の言い方をすれば、経営者には知的
労働者の潜在能力を見い出す洞察力が、
不可欠だということです。


さらに、ドラッカーは、潜在能力を顕在化し、
伸ばすことに時間を費やすことである、とも
述べています。



一般企業を例にとって説明しますと、経営者は
各部署の責任者を適材適所に配置できるか
どうか、がまず問われます。


そして、各部署の責任者の直下に、潜在能力
のある社員を置くことができるか、にかかって
います。


問題は、どの程度の潜在能力を秘めているか
を知るには、とにかく何かプロジェクトを実際に
やらせてみるしかないことです。


潜在能力を顕在化させる方法は、実践しか
ありません。


もちろん、成功ばかりか、失敗することもある
でしょう。


ですが、それが生きた重要な体験になります。
「失敗体験」を共有することで、その後のプロ
ジェクトを遂行する際に、大いに役立ちます。


もちろん、上司は部下にやらせっぱなしにする
のではなく、プロジェクトの進捗状況をチェック
することを怠らず、部下からの報告をただ聞く
だけでなく、自ら確認にし行くことを厭わない
ことです。


最終的な責任を負わなければならないのは、
直属の上司ですから、その点を肝に銘じておく
必要があります。


部下の手柄を横取りしたり、部下に責任転嫁
するのは、厳に慎まなくてはなりません。


以上の点に留意して、人材の配置を行わない
限り、知的労働者の生産性向上は望み薄です。







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