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『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー (13)



『ネクスト・ソサエティ』(13)





ドラッカーについては、改めて詳しくご説明する必要
がないくらい有名な人物ですので、概略に止めます。


 
 ビジネス界にもっとも影響力をもつ思想家

 として知られる。

 「分権化」「目標管理」「経営戦略」「顧客第一」

 「知識労働者」「ベンチマーキング」「コア・コン

 ピタンス」などのマネジメント理念を生み出し、

 発展させてきた。

 クレアモント大学院大学教授。

 1909年11月19日生まれ。

 2005年11月11日死没
 

 (「著者紹介」から)








 統計的にも、いかなる組織といえども、

 優れた人材を多数もつことはできない。

 知識が基盤となる社会と経済において

 他に抜きんでる道は、普通の人材から

 より多くを引きだすしかない。すなわち、

 知識労働者の生産性を高めるべくマネ

 ジメントするしかない。昔からの諺をくり

 返すならば、「普通の人間に普通でない

 ことを行なわせる」ことが課題である。

      
                     (PP.178-179)

         (037-1-0-000-463)

 



 


 知識労働者の生産性の重要度については

 強調しすぎることがない。知識労働の特性は、

 働き手が労働力ではなく資本だというところ

 にある。資本の働きを決めるものは費用の

 多寡ではない。量でもない。

                     (P.180) 

          (038-1-0-000-464)

 





 実は、書類仕事を減らすことのメリットは、

 人間関係に使う時間を増やすことにある。

 企業の幹部たる者は、大学の学部長や

 オーケストラの指揮者ならば当然のこと

 としていることを知らなければならない。

 優れた組織をつくりあげる鍵は、働き手の

 潜在能力を見つけ、それを伸ばすことに

 時間を使うことである。

                      (P.182)

          (039-1-0-000-465)

 







今回のキーワードは、
知的労働者の生産性向上
です。


ドラッカーは、知的労働者の生産性向上のため
には、
「普通の人間に普通でないことを行なわせる」
ことだ、と述べています。


つまり、知的労働者の潜在能力を引き出す
ためのマネジメントが大事だ、ということです。


別の言い方をすれば、経営者には知的
労働者の潜在能力を見い出す洞察力が、
不可欠だということです。


さらに、ドラッカーは、潜在能力を顕在化し、
伸ばすことに時間を費やすことである、とも
述べています。



一般企業を例にとって説明しますと、経営者は
各部署の責任者を適材適所に配置できるか
どうか、がまず問われます。


そして、各部署の責任者の直下に、潜在能力
のある社員を置くことができるか、にかかって
います。


問題は、どの程度の潜在能力を秘めているか
を知るには、とにかく何かプロジェクトを実際に
やらせてみるしかないことです。


潜在能力を顕在化させる方法は、実践しか
ありません。


もちろん、成功ばかりか、失敗することもある
でしょう。


ですが、それが生きた重要な体験になります。
「失敗体験」を共有することで、その後のプロ
ジェクトを遂行する際に、大いに役立ちます。


もちろん、上司は部下にやらせっぱなしにする
のではなく、プロジェクトの進捗状況をチェック
することを怠らず、部下からの報告をただ聞く
だけでなく、自ら確認にし行くことを厭わない
ことです。


最終的な責任を負わなければならないのは、
直属の上司ですから、その点を肝に銘じておく
必要があります。


部下の手柄を横取りしたり、部下に責任転嫁
するのは、厳に慎まなくてはなりません。


以上の点に留意して、人材の配置を行わない
限り、知的労働者の生産性向上は望み薄です。







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『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー (12)



『ネクスト・ソサエティ』(12)





ドラッカーについては、改めて詳しくご説明する必要
がないくらい有名な人物ですので、概略に止めます。


 
 ビジネス界にもっとも影響力をもつ思想家

 として知られる。

 「分権化」「目標管理」「経営戦略」「顧客第一」

 「知識労働者」「ベンチマーキング」「コア・コン

 ピタンス」などのマネジメント理念を生み出し、

 発展させてきた。

 クレアモント大学院大学教授。

 1909年11月19日生まれ。

 2005年11月11日死没
 

 (「著者紹介」から)








 イノベーションとは、市場に追いつくために

 自分の製品やサービスを自分で変えていく

 ことである。今日、銀行がそういう状況に

 あるかを見てもらいたい。アメリカでは商業

 金融や預金業務など、昔からの業務で利益

 をあげている大銀行はほとんどない。

 いまではクレジットカード、ATM手数料、

 為替業務、投資信託ぐらいしかない。

 大企業は倒産しないためにも、イノベーション

 を行なわなければならない。

      
                     (PP.161-162)

         (034-1-0-000-460)

 



 


 さしたる注目を集めることなく、いま驚くべき

 ことがビジネスの世界で起こっている。

 第一に、働き手のうち唖然とするほど多くの

 者が、現に働いている組織の正社員では

 なくなった。第二に、ますます多くの企業が

 雇用と人事の業務をアウトソーシング(外部

 委託)し、正社員のマネジメントさえしなくなっ

 た。

 この二つの流れが近い将来に変わる気配は

 ない。むしろ加速していくものと思われる。

 もちろん、そこには本章に述べるような理由が

 ある。

 とはいえ、この組織と働き手との関係の希薄化

 はきわめて危険である。


                     (P.167) 

          (035-1-0-000-461)

 





 正社員の代わりに派遣社員を使うことによって、

 これらの費用のかなりの部分が削減される。

 一人当たりのコストが、正社員の給与と付加

 給付を合わせたものよりもかなり高いにもかか

 わらず、多くの企業が派遣社員を受け入れて

 いる理由が、この費用削減である。

 そしてもう一つの費用削減の方法が、雇用業務

 代行会社へのアウトソーシングによって、雇用、

 人事の業務をその道の専門家に任せることで

 ある。これまた中小企業局の数字によれば、

 働き手を500人以上まとめて管理することに

 よって得られる節減は4割に達するという。

 雇用、人事をアウトソーシングすることによって

 費用の節減を図れるのは、中小企業ばかりでは

 ない。マッキンゼー社の1997年の調査によれば、

 フォーチュン500社クラスの大企業さえ、それら

 業務のアウトソーシングによって25%から33%

 の費用を節減できるという。 


                      (P.171)

          (036-1-0-000-462)

 







今回のキーワードは、アウトソーシングです。


ドラッカーは、米国産業界の実態をつぶさに
観察し、
「第一に、働き手のうち唖然とするほど多くの
者が、現に働いている組織の正社員では
なくなった。第二に、ますます多くの企業が
雇用と人事の業務をアウトソーシング(外部
委託)し、正社員のマネジメントさえしなくなっ
た。
この二つの流れが近い将来に変わる気配は
ない。むしろ加速していくものと思われる」
と指摘しています。


この本が日本で翻訳され、出版されたのは、
2002年5月22日のことです。13年前のこと
です。


つい先日、「国内の『非正規雇用者』が2000
万人に達し、労働生産人口の約3分の1に
なった」、と報道されました。


ドラッカーが、非正規雇用者と、雇用と人事の
アウトソーシング
の増加は加速する、という指摘をしてから、
13年後の日本でも、現実化しています。


経営者が人件費をコストと考えているからです。
企業の中には、「人材」あるいは「人財」と言い、
社員を大切にしているところがあります。


一方で、一部のブラック企業だけでなく、多くの
企業は、社員は経営にとって「金食い虫」、
と考えている、と言っても過言ではありません。


ドラッカーの慧眼には驚かされます。
本質を見抜く洞察力が、ずば抜けているから
でしょう。







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『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー (11)



『ネクスト・ソサエティ』(11)




ドラッカーについては、改めて詳しくご説明する必要
がないくらい有名な人物ですので、概略に止めます。


 
 ビジネス界にもっとも影響力をもつ思想家

 として知られる。

 「分権化」「目標管理」「経営戦略」「顧客第一」

 「知識労働者」「ベンチマーキング」「コア・コン

 ピタンス」などのマネジメント理念を生み出し、

 発展させてきた。

 クレアモント大学院大学教授。

 1909年11月19日生まれ。

 2005年11月11日死没
 

 (「著者紹介」から)








 今日おそらく世界最大の小売業者は日本の

 イトーヨーカ堂である。セブン - イレブンを

 もっている。日本全国で1万店近くある。

 この店舗網が e コマースの配達システムと
 
 なりうる。 e コマースの最大の問題は配達

 である。

 e コマースと配達スポットの結合による新しい

 流通システムが生まれる可能性がある。

 手数料は安くともコストはほとんどかからない。

 これが想定される1つの形だ。 
      
                     (PP.136-137)

         (031-1-0-000-457)

 



 


 われわれは外の世界については、文字どおり

 何も知らない。しかも、たとえ業界リーダーの

 地位を占めていたとしても、同種の財やサービス

 を購入している者の過半は自社の顧客ではない。

 30%の市場シェアであれば巨人である。

 しかし、それでも70%は自社のものを買ってくれ

 ていない。われわれはその70%について何も

 知らない。

                     (P.142) 

          (032-1-0-000-458)

 





 いかなる事業にあろうとも、トップマネジメント

 たる者は、多くの時間を社外で過ごさなけれ

 ばならない。ノンカスタマー(非顧客)を知る

 ことは至難である。だが、それだけが知識の

 幅を広げる唯一の道である。

 私の知るある人は、日本で事業を始めたとき、

 最初のコンタクトをとる前に日本史を勉強した。

 そのおかげで成功したという。

 さいわいアメリカは多様性の国である。

 多様性という資産が武器になる。


                      (PP.142-143)

          (033-1-0-000-459)

 







ここでのキーワードは、顧客を知るです。


あるコンビニ店のケースをお話ししましょう。
そのコンビニ店は、フランチャイジー(加盟店)
です。直営店ではありません。


そのコンビニ店のオーナーは、複数の店舗を
経営しています。


コンビニ店は、365日24時間営業です。
そのため大別すると、早朝勤務、昼間勤務、
深夜勤務の3つになります。


その3つの労働形態に応じて、パート社員や
アルバイト社員を雇用しています。


オーナーは店舗にはほとんど顔を出さず、
たとえ出ても「加工されたデータ」のリストだけ
を見て、判断します。


よくありがちなことですが、顧客に目を向けて
いません。


しかも、とても大切な「集客」をしていません。
いつでも顧客は来店してくれると思い込んで
います。


店長はいますが、社員として雇っているため、
深夜から早朝まで働かせて、一定額しか給与
を支払わないそうです。パートやアルバイトの
場合には、時間給なので長時間労働をさせれ
ば人件費がかさみます。


しかも、店長にはほとんど権限を与えていま
せん。店長という「名前」だけ付与しています。


要は、人件費を削減するためなのです。


近隣に競合するコンビニ店がないため、
オーナーには危機感が乏しいのです。


一言で言えば、オーナーは顧客を見ていない
のです。「加工されたデータ」のみが「事実」
を伝えている、と誤解しています。


店舗(現場)に出向き、商品(現物)を見て、
売れ行きや、何がいつ売れるのか、顧客は
どの時間帯のいつに集中して来店するか、
顧客ひとりが単価いくらの商品をいくつ買って
いるのか(一人当たりではありません)、
逆に来店者数が少ないのはどの時間帯の
中のいつか(現実)を、自分の目で確認する
ことは不可欠なことですが、一切していない
のです。


つまり、生のデータを見る、観察する機会が
いくらでもありながら、全くしないのです。


そのオーナーは現場、現物、現実という
「三現主義」の重要性に気づいていません。
関心がありません。


関心があるのは、電気料金や人件費をどう
やって削減するかと、廃棄を減らすことだけ
です。


つまり、考えること、やることがすべて
後ろ向きなのです。


何が、いつ、どれだけ売れるのか。
欠品していたために、商品があれば売れた
のに売れなかったという機会損失
(オポチュニティ・ロス)という概念が、
すっぽり抜け落ちているのです。


販売しようとしていないのです。
それで商売しているといえるでしょうか?
そんな店舗ですから、複数の店舗を所有して
いますが儲かっていません。当然のことです。


そんな驚くべきコンビニ店を知っています。


ドラッカーが語っていることを、じっくり考えてみる
価値があると思います。

「財やサービスを購入している者の過半は自社の
顧客ではない。30%の市場シェアであれば巨人
である。
しかし、それでも70%は自社のものを買ってくれ
ていない。われわれはその70%について何も
知らない」







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