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『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー (07)



『ネクスト・ソサエティ』(07)




ドラッカーについては、改めて詳しくご説明する必要
がないくらい有名な人物ですので、概略に止めます。


 
 ビジネス界にもっとも影響力をもつ思想家

 として知られる。

 「分権化」「目標管理」「経営戦略」「顧客第一」

 「知識労働者」「ベンチマーキング」「コア・コン

 ピタンス」などのマネジメント理念を生み出し、

 発展させてきた。

 クレアモント大学院大学教授。

 1909年11月19日生まれ。

 2005年11月11日死没
 

 (「著者紹介」から)








 大切なことは、外部の世界について

 十分な情報を手にして意思決定を

 行なうことである。これは市場について

 いえる。消費者の変化や流通システム

 についていえる。技術の変化や競争

 相手についていえる。まさに、それらの

 変化が倒産を招きかねないからである。
        
                    (PP.113-114)

         (019-1-0-000-445)

 



 


 外部の情報が重要である。外部のことを

 学ばなければならない。ところがわれわれ

 が手にしている二つの情報システムでは、
 
 外部の情報は手に入らない。一つは最近

 流行りのデータ処理を中心とする情報シス

 テムであり、もう一つは昔からの会計を

 中心とする情報システムである。後者は

 500年も前からの代物である。今日会計に

 必要とされている改革に比べるならば、

 今後20年間に想定されるITの進展など

 何ほどのものでもないとさえいえる。

                    (P.114) 

          (020-1-0-000-446)

 





 われわれの眼前に膨大な仕事が

 横たわっている。第一に、情報に通暁

 しなければならない。そのためには、

 一人ひとりが情報リテラシー(情報能力)

 を習得する必要がある。情報という道具

 の使い方にならなければならない。

 情報を仕事の道具として見なければなら

 ない。しかし、そのような見方ができている

 者はまだごくわずかである。そのごくわずか

 の者は企業人ではない。軍関係者である。

 第二に、外部で起こっていることを理解する

 ために、その情報リテラシーを実際に使わな

 ければならない。いまのところ、入手可能な

 データは不十分であって、かつ信頼性に欠ける。

 この種の情報を多少なりとも手にしているのは

 日本の大手商社だけである。彼らは外部の

 世界の生の情報をもっている。 

                     (PP.116-117)

          (021-1-0-000-447)

 







最近、よく目にするキーワードはビッグデータです。
膨大なデータを高速処理し、分析する技術が
日進月歩で進化しています。


問題は、膨大なビッグデータを分析した結果を
どのように扱うかです。最終的には、個人に
帰属することです。


情報リテラシー(情報能力)とは、まさにそのこと
を指しています。


「日経ビジネス」(2014.11.24 号)の特集記事は、
「日本の革新者(イノベーター)2014 世界を
動かす12の発想」でした。


12人が紹介されていましたが、その中に、
西森秀稔(にしもり・ひでとし)東京工業大学教授
がいます。


西森さんの「量子アーニング理論」という、従来
検討されたきた考え方とは全く違う原理によって、
量子コンピューターが実現しました。


量子コンピューターの実現は、1980年代に
50年かかるとされていましたが、カナダの
D-Waveシステムズが開発し、発売したもの
でした。


このコンピューターは、
「『組み合わせ最適化問題』の計算を高速化
するためのマシン」
(「日経ビジネス」 2014.11.24 号 P.032)
だそうです。


この説明だけではよく分からない、と思います。
次の解説ではいかがでしょうか?

「最適化画像認識や自然言語処理、医療診断
など今や社会に欠かせない技術。調べる数の
組み合わせが増えると現在のスパコンでは
手に負えないが、量子コンピューターなら瞬時に
解ける可能性がある」(上掲誌 P.032)
という、スパコンより優れた特長を持つコンピュー
ターです。


膨大なデータを超高速に処理するスパコンは、
調べる数の組み合わせが増加すると、
とたんに性能が劣化してしまうのです。
一方、量子コンピューターはその問題を得意
にしているようです。


この関連記事は、
日経ビジネスの特集記事(83)
 日本の革新者 2014 世界を動かす12の発想(1)

をご覧ください。


個人レベルでも、情報リテラシーの向上は
今後、不可欠なこととなるでしょう。







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『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー (06)



『ネクスト・ソサエティ』(06)




ドラッカーについては、改めて詳しくご説明する必要
がないくらい有名な人物ですので、概略に止めます。


 
 ビジネス界にもっとも影響力をもつ思想家

 として知られる。

 「分権化」「目標管理」「経営戦略」「顧客第一」

 「知識労働者」「ベンチマーキング」「コア・コン

 ピタンス」などのマネジメント理念を生み出し、

 発展させてきた。

 クレアモント大学院大学教授。

 1909年11月19日生まれ。

 2005年11月11日死没
 

 (「著者紹介」から)








 今日のCEOにもっとも必要とされるものが

 情報責任である。「どのような情報が必要か。

 どのような形で必要か」を考えることである。

 そうして初めて、情報の専門家が、こういう

 ものをこういう形で得ることができると答えて

 くれる。しかし、実はその答えさえさほど重要

 ではない。技術的なことにすぎない。

 重要なのは、「いつ必要か。誰から得るか。

 そして自分はどのような情報を出さなければ

 ならないか」という、より根本的な問題のほう

 である。 
        
                    (P.108)

         (016-1-0-000-442)

 



 


 はるか昔に、私はプロフィットセンターなる

 言葉をつくった。いまではそのことを恥ずか

 しく思う。なぜならば、社内にあるものは、

 プロフィットセンターではなくコストセンター

 にすぎないからである。プロフィットは外から

 しかやってこない。顧客が注文をくれ、

 支払いの小切手が不渡りにならなかったとき、

 ようやくプロフィットセンターをもてたといえる。

 それまでは、コストセンターを手にしているに

 すぎない。 

                    (P.110) 

          (017-1-0-000-443)

 





 いかなる事業であっても焦点を絞らなければ

 ならない。多角化が成功するのも情報がある

 ときだけである。


 われわれは自らの組織の外の世界、市場、

 顧客についてあまりに知らなすぎる。

 特に流通チャンネルほど早く変化するもの

 はない。報告が上がってきたころには手遅れ

 である。

                     (P.111)

          (018-1-0-000-444)

 







ドラッカーは、決して具体的に「こうしなさい」、
とは一言も言っていません。


なぜなら、個々の問題は各社によって異なる
からです。


ドラッカーが指摘しているのは、
根本的な問題解決への道筋です。
ドラッカーは、私に言わせれば、進むべき
正しい方向を示す「ナビゲーター」です。


ドラッカーは、「経営者は考えなさい」と言って
いるのです。


ドラッカーの本を読む場合、各社固有の問題
解決の「答え」を求めてはいけません。


大筋の方向性を示すので、その方向で、固有
の問題を解決していくのが、正しい読み方だ、
と私は考えています。


ファーストリテイリング会長兼社長柳井正さんが、
ドラッカーの本を何度も読み返すのは、問題解決
のための「ヒント」を得るためだ、と思います。


「答え」を求めているのではない、と思います。
その理由は、「答え」が書いてあるわけではない
からです。


物事の本質とは、そうしたものだと思います。
その点が、「ハウツー本」と一線を画す理由だ、
と考えています。







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『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー (05)



『ネクスト・ソサエティ』(05)




ドラッカーについては、改めて詳しくご説明する必要
がないくらい有名な人物ですので、概略に止めます。


 
 ビジネス界にもっとも影響力をもつ思想家

 として知られる。

 「分権化」「目標管理」「経営戦略」「顧客第一」

 「知識労働者」「ベンチマーキング」「コア・コン

 ピタンス」などのマネジメント理念を生み出し、

 発展させてきた。

 クレアモント大学院大学教授。

 1909年11月19日生まれ。

 2005年11月11日死没
 

 (「著者紹介」から)








 ネクスト・ソサエティとは、ITだけが主役の

 社会ではない。もちろん、ITだけによって

 形づくられる社会でもない。ITは重要である。

 しかし、それはいくつかの重要な要因の一つ

 にすぎない。

 ネクスト・ソサエティをネクスト・ソサエティ

 たらしめるものは、これまでの歴史が常に

 そうであったように、新たな制度、新たな

 理念、新たなイデオロギー、そして新たな

 問題である。
         
                    (P.67)

         (013-1-0-000-439)

 



 


 IT革命とは、実際には知識革命である。

 諸々のプロセスのルーティン化を可能

 にしたものも機械ではなかった。

 コンピュータは道具であり、口火であるに

 すぎなかった。ソフトとは仕事の再編である。

 知識の適用、特に体系的分析による仕事

 の再編である。鍵はエレクトロニクスでは

 ない。認識科学である。

 要するに、まさに出現しようとしている新しい

 経済と技術において、リーダーシップをとり

 続けていくうえで鍵となるものは、知識のプロ

 としての知識労働者の社会的地位であり、

 社会的認知である。

 もし万が一、彼らを昔ながらの社員の地位に

 置きその待遇を変えなければ、製造テクノロジスト

 を職工として扱ったかつてのイギリスの轍を踏む

 ことになる。その帰趨も同じところとなる。

 
                    (P.89) 

          (014-1-0-000-440)

 





 CEOは、道具としてのコンピュータの使い方

 を決めるのは自分だということを知らなければ

 ならない。与えられた情報責任を果たさなければ

 ならない。「CEOとしてどのような情報をもたな

 ければならないか。誰から手に入れなければ

 ならないか。どのような形で手に入れなければ

 ならないか。それはいつか」、さらには「どの

 ような情報を与えなければならないか。誰に与え

 なければならないか。どのような形でか。そして

 それはいつか」を問い続けなければならない。

 残念ながらCEOのほとんどが、これらのことを

 考えるのはCIOだと思っている。そのようなことは、

 これからは通用しない。

                     (P.107)

          (015-1-0-000-441)

 







ドラッカーは、CEO (最高経営責任者)は
コンピュータの使い方(ハードではなく、
ソフトに重点を置く)に責任を持たなくては
ならない、と言っています。


CIO(最高情報責任者)に、その任を委ねては
いけない、と指摘しています。


CEOはその名の通り、最高経営責任者です。
会社経営の全権を委ねられているのです。


コンピュータは道具にすぎません。
ですから、使い方次第で仕事を効果的にも、
効率的にも行なうことができます。


一方、使い方を誤ると、時間もコストもかかる
ばかりで、効果と効率のどちらも手に入れられ
なくなります。却って手作業のほうが速く処理
できた、という事態にもなりかねません。


コンピュータは情報処理を行なう道具です。
そしてコンピュータに入力すべき情報は、
「どこから、どうやって、どのタイミング」で
入手すべきなのか、そして出力された情報を
「誰に、どのような形で、いつ」提供するのか
を決めるのは、CEOしかいない、と言っています。


それだけ、CEOの責任は重大である、ということ
です。


ドラッカーは、CEOの多くはそこまで熟考していない、
と指摘しています。


日本では、CEO (最高経営責任者)を名乗る経営者
は、まだあまりいません。


ほとんどが、代表取締役社長とか代表取締役会長
です。


まれに、○○株式会社 代表取締役兼CEO (最高
経営責任者)という肩書を冠している方もいますが。


CEO (最高経営責任者)と名乗ろうが、代表取締役
社長という肩書を冠していようと、会社のトップで
あることには変わりません。


知識労働者を知識労働者として活用する権限を有する
のは、CEO (最高経営責任者)であることを、ドラッカーは
強調しています。







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『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー (04)



『ネクスト・ソサエティ』(04)




ドラッカーについては、改めて詳しくご説明する必要
がないくらい有名な人物ですので、概略に止めます。


 
 ビジネス界にもっとも影響力をもつ思想家

 として知られる。

 「分権化」「目標管理」「経営戦略」「顧客第一」

 「知識労働者」「ベンチマーキング」「コア・コン

 ピタンス」などのマネジメント理念を生み出し、

 発展させてきた。

 クレアモント大学院大学教授。

 1909年11月19日生まれ。

 2005年11月11日死没
 

 (「著者紹介」から)








 ネクスト・ソサエティにおけるトップマネジメント

 の最大の仕事が、組織としての個の確立である。

 第二次大戦後の半世紀間、企業はその経済的

 側面、すなわち価値と雇用の創出において大きな

 成功を収めてきた。しかし、ネクスト・ソサエティに

 おける企業とその他の組織の最大の課題は、

 社会的な正統性の確立である。すなわち、価値、

 使命、ビジョンの確立である。ネクスト・ソサエティ

 においては、まさにトップマネジメントが組織その

 ものである。他のものは、すべてアウトソーシング

 の対象となりうる。 
         
                    (P.58)

         (010-1-0-000-436)

 



 


 若年社員が高年社員よりも生産性が高いとは

 かぎらない。しかも今日の人口構造の変化が、

 やがてそのような雇用政策を自壊的かつ高コスト

 なものにしていく。

 ここにおいて第一に行なうべきことは、雇用

 関係の有無にかかわらず、事業のために働く

 者すべてを対象とする人事を確立することで

 ある。つまるところ、彼ら全員の仕事ぶりが重要

 だからである。だが今日のところ、この問題への

 満足すべき答えはない。

 第二に行なうべきことは、定年に達した人たち、

 契約ベースで仕事を行なう人たち、つまり非正社員

 を惹きつけ、留め、活躍してもらうことである。

 経験と能力のある高学歴の高年者を引退させる

 ことなく、内部化したアウトサイダーとして継続した

 関係をもち続けてもらうことである。彼らの能力と

 知識を維持するとともに、彼らに対しては柔軟性と

 自由を提供することである。
 
                    (P.61) 

          (011-1-0-000-437)

 





 変化をマネジメントする最善の方法は、自ら

 変化をつくりだすことである。

 経験の教えるところによれば、既存の組織に

 イノベーションを移植することはできない。

 組織自らが、全体としてチェンジ・エージェント

 へと変身しなければならない。

 そのためには、第一に成功していないものは

 すべて組織的に廃棄しなければならない。

 第二に、あらゆる製品、サービス、プロセスを

 組織的かつ継続的に改善していかなければ
 
 ならない。すなわち日本でいうカイゼンを行な

 わなければならない。第三に、あらゆる成功、

 特に予期せぬ成功、計画外の成功を追求して

 いかなければならない。第四に、体系的にイノ

 ベーションを行なっていかなければならない。

 チェンジ・エージェントたるための要点は、

 組織全体の思考態度を変えることである。

 全員が、変化を脅威でなくチャンスとして捉える

 ようになることである。

                     (P.63)

          (012-1-0-000-438)

 







ドラッカーは、変化についてたびたび言及しています。


チェンジ・エージェントに変身することだ、と。


英語で change (チェンジ)の「g」を「c」に変えると、
chance(チャンス)になると言われることがあります。


チェンジはチャンスだ、と。


変化するとチャンスを生み出す、とも言い換え
られます。


組織は安定を求めるようになると、変化を嫌うように
なります。


組織で働く人たちは、変化を嫌うのです。
今まで通りに行なっていく方が楽だからです。


大企業病と言われるものです。
組織が硬直化し、情報の流れが滞りがちになり、
時には陸の孤島と化します。


血液の流れが悪くなると、深刻な病気を引き起こす
ようには、組織を崩壊させかねません。


あるいは出血しているのに、止血しなければ、
死んでしまいますね。会社なら倒産です。


1年365日、同じことをしているのは、仕事ではなく、
作業です。頭を使って、創意工夫しなければ、つまり、
カイゼンを行なっていかなければ、相対的に後退
しているのです。


現状維持は、文字通りの現状維持ではなく、
後退なのだ、と自覚しなければなりません。


改革や変革は、トップマネジメントしかできません。
カイゼンなら現場の社員でもできます。


野球などでよく使われる言葉に、
「チャンスの後にピンチあり」
があります。


チャンスをしっかりモノにしないと、その後で
ピンチになるという意味です。


これは経験則ですが、確かに納得できること
が多く起こります。


ところで、ファーストリテイリング会長兼社長
の柳井正さんの
『柳井正の希望を持とう』
(柳井正 朝日新聞出版 2011年6月30日
 第1刷発行)
を読み終わりました。


柳井さんは、ユニクロなどの経営母体である
ファーストリテイリングの売り上げを2020年に
5兆円にする、と社内外に宣言しています。


日本で1兆円、米国で1兆円、中国で1兆円、
アジアで1兆円、そして欧州で1兆円で、計
5兆円だそうです。


その本の中で、柳井さんはドラッカーについて
書いています。


 私は前述の『プロフェッショナルマネジャー』

 (ハロルド・ジェニーン 註:藤巻隆)、

 レイ・ロック自伝(『成功はゴミ箱の中に』 

 註:藤巻)に加え、ドラッカーの著作を読み

 直すことが多くなった。

 ちょうど会社をさらに拡大、成長するため

 には何をするべきかを考えていた時期

 だったので、原点に立ち返ってもう一度

 勉強するために手に取ったのだ。以後も、

 ことあるごとに読み返しているのだが、

 そのたびに目からうろこが落ちるような

 発見をすることがある。

 経営者にとってドラッカーは避けて通れない

 ビジネス書の古典だろう。


 ドラッカー自身は実際に経営に携わったこと

 はない。にもかかわらず、なぜこんなことが

 わかるのか、と驚嘆させられるところがある。

 私たち経営者は実践することで少しずつ

 学んでいくのだが、ドラッカーは経験すること

 もなく、理論的、抽象的に考えて、経営の極意

 というものにたどりついている。
 

  (上掲書 PP.119-120)


いかがでしたでしょうか?

ドラッカーの本を読む価値はどれほどあるか、
を物語るエピソードをご紹介しました。







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