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『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー (03)



『ネクスト・ソサエティ』(03)




ドラッカーについては、改めて詳しくご説明する必要
がないくらい有名な人物ですので、概略に止めます。


 
 ビジネス界にもっとも影響力をもつ思想家

 として知られる。

 「分権化」「目標管理」「経営戦略」「顧客第一」

 「知識労働者」「ベンチマーキング」「コア・コン

 ピタンス」などのマネジメント理念を生み出し、

 発展させてきた。

 クレアモント大学院大学教授。

 1909年11月19日生まれ。

 2005年11月11日死没
 

 (「著者紹介」から)








 今日では、すべてを傘下に入れるという

 考えそのものが無効になっている。

 一つの原因は、企業活動に必要とされる

 知識が高度化し、専門化したためだった。

 内部で維持するには費用がかかりすぎる

 ものとなった。しかも、知識は常時使わな

 ければ劣化する。それゆえ、時折の仕事を

 内部で行っていたのでは成果をあげられ

 なくなる。

 もう一つの原因は、コミュニケーション・

 コストが軽視しうるほど安くなったためだった。

 それはIT革命以前の、ごく普通のビジネス

 能力の拡がりによるものだった。 
         
                    (P.41)

         (007-1-0-000-433)

 



 


 知識労働者にとって重要な事は、

 第一に組織が何をしようとしており、

 どこへ行こうとしてしているかを知る

 ことである。第二に、責任を与えられ、

 かつ自己実現することである。もっとも

 適したところに配置されることである。

 第三に、継続学習の機会をもつこと

 である。そして、何よりも敬意を払われ

 ることである。彼ら自身よりも、むしろ

 彼らの専門分野が敬意を払われること

 である。
 
                    (P.48) 

          (008-1-0-000-434)

 





 組織に必要とされるものは、真摯に

 仕事をする有能なトップマネジメント

 であって、超人ではない。今日何人か

 のスーパーマン的なトップがいるという

 こと自体が、トップマネジメントの危機

 を表している。

 逆に、最近あまりに目にすることの多い

 トップの失脚も、同じ事実を表している。

 この10年ほど、就任の一両年後に失脚

 するトップがあまりに多い。彼らはみな、

 その仕事ぶりと成功の積み重ねによって

 トップになった人たちだった。これは、彼ら

 の仕事がもはや誰にもこなせないものに

 なったことを示している。

 アメリカの大企業で起こっている一連の

 失脚劇は、人物の欠陥ではなく、システム

 の欠陥を示している。いままさに、トップ

 マネジメントに関して新しいコンセプトが必要

 とされている。 

                     (P.56)

          (009-1-0-000-435)

 







ドラッカーは直接表現を極力避けています。
それは、読者に考える時間を与えるためです。
1から10まですべて教えてしまうと、
読者は自分で考えることを放棄してしまうから
です。


そして、ドラッカーの言うことをすべて疑いもせず、
受け入れてしまうからです。


ドラッカーは、「私の考え方に全て従いなさい」
とは一言も言っていません。


ただ、ドラッカー自身が現場を子細に観察すると、
「こうした現象が見られる」と指摘しているだけです。


現代の経営は、もはやカリスマ的な経営者が、
一人ですべてをこなせない時代になってきている、
とドラッカーは指摘しています。


CEO(最高経営責任者)、COO(最高執行責任者)、
CFO(最高財務責任者)、CIO(最高情報責任者)、
CTO(最高技術責任者)など、いろいろな経営者が
必要になってきています。


まだ規模が小さかった頃の創業社長には、
組織が大きくなるにつれ、一人で全体を
見ることができなくなってきます。


ドラッカーが指摘しているように、

「企業活動に必要とされる知識が高度化し、
専門化した」

からです。


内部から見るだけでなく、外部から見ることも不可欠
になってきます。自分たちが行っていることが正しい
ことなのか、チェックしてもらわなくてはならないのです。


何を言いたいかと言いますと、CEO以下全員が社内
取締役です。内輪だけの人間では、なあなあでお茶を
濁しかねません。責任の所在が曖昧になります。


そこで、社外取締役を取締役会の主要メンバーに加え、
活発な議論を戦わさなくてはならないのです。


社内取締役も社外取締役も、株主代表訴訟の標的に
されるかもしれないのです。ですから経営に対する
真剣さが違ってきます。経営のプロにならなくてはなり
ません。


取締役会で議決された事案に対し、反対意見を表明
したことが議事録に明記されれば、責任を回避する
ことが可能になります。


決議案が、後になって株主に損害を与えたとすると、
株主代表訴訟により、損害賠償請求される可能性が
大きいのです。


実際にそうした事例があります。









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『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー (02)



『ネクスト・ソサエティ』(02)




ドラッカーについては、改めて詳しくご説明する必要
がないくらい有名な人物ですので、概略に止めます。


 
 ビジネス界にもっとも影響力をもつ思想家

 として知られる。

 「分権化」「目標管理」「経営戦略」「顧客第一」

 「知識労働者」「ベンチマーキング」「コア・コン

 ピタンス」などのマネジメント理念を生み出し、

 発展させてきた。

 クレアモント大学院大学教授。

 1909年11月19日生まれ。

 2005年11月11日死没
 

 (「著者紹介」から)








 知識労働者の特質は、自らを労働者では

 なく専門家と見なすことにある。医療テクノ

 ロジストは、時間の多くを患者ベッドの整理、

 電話の応対、書類の整理など、さほど熟練

 を必要としない仕事に使う。だが、彼ら自身

 及び社会による彼らの位置づけは、学校

 教育で得た知識によって行われる。その

 部分が彼らを知識労働者として位置づける。

 したがって、知識労働者には二つのものが

 不可欠である。その一つが、知識労働者

 としての知識を身につけるための学校教育

 である。もう一つが、その知識労働者として
 
 の知識を最新に保つための継続教育である。
         
                    (P.24)

         (004-1-0-000-430)

 



 


 知識は急速に陳腐化する。そのため定期的に

 教室に戻ることが不可欠である。知識労働者

 のための継続教育がネクスト・ソサエティに

 おける成長産業となる。ただし、それが行なわ

 れる場所は学校とは限らない。週末のセミナー

 への参加であったり、自宅でのeラーニングで

 あったりする。IT革命の影響も、学校そのもの

 に対するよりも、この継続教育に対してのほうが

 大きい。
 
                    (P.25) 

          (005-1-0-000-431)

 





 知識社会は、上方への移動に制限がない

 という初めての社会である。知識は、相続も

 遺贈もできないところが他の生産手段と

 異なる。あらゆる者が自力で獲得しなければ

 ならない。誰もが無知の状態からスタートする。

 知識は、教えることができなければならない。

 すなわち、公共のものである。誰でもアクセス

 できる、あるいはただちにアクセスできるよう

 になる。この事実が知識社会に高度の流動性

 をもたらす。今日では、誰でも学校で知識を

 身につけられる。徒弟として親方に仕える必要

 はない。 

                   (PP.26-27)

          (006-1-0-000-432)

 







知識でも情報でもそうですが、上司が一人で
抱え込んで、教えてもらえないという経験を
したことはありませんか?


情報なり知識があることが、部下より上位に
いる理由だ、と勘違いしているのです。


ドラッカーが指摘しているように、「知識(情報も)
は陳腐化」します。それもすぐにです。
ですから、流通させなければならないのです。


経営資源として、ヒト・モノ・カネ・情報・時間(他に
システムなどが挙げられます)に共通するものは
何だと思いますか?


それは、「流れ」です。


「流れ?」


人流、物流、お金の流れ、情報流、時流です。
流れるから価値を生み出すのです。
滞っていては、渋滞を起こします。
いいことはありません。


知識や情報は、一人で抱えていないで、
流さなければなりません。




ドラッカーは専門教育の大切さを指摘しています。
ただし、一度受けたからそれでいいというものでは
ない、とも語っています。


当然のことです。
常に、知識は書き換えられています。
過去において正しかったことが、間違いが証明される
ことはよくありますね。


ですから、専門教育を受けた後、継続教育が不可欠
になってきます。


毎日、新しい知識や情報にアクセスし、アップデート
しておかなくてはなりません。


海外では、TEDというインターネットを利用した教育
システムが無料で利用できます。


一流大学や大学院の教授がインターネットを介して、
専門教育を施してくれるのです。


もちろん、すべて英語の授業です。
ですが、概要はテキストで書かれていますので、
内容を大掴みした上で、受講するかどうか、決める
ことができます。


ハーバード大学やMIT(マサチューセッツ工科大学)、
カリフォルニア大学バークレー校などが中心になって
運営されているEDEX(エデックス)や、
スタンフォード大学によって設立された
COURSERA(コーセラ)が有名です。


授業内容は多岐にわたり、生物学、歴史、人類学、
法律、文学、数学、物理学、音楽、哲学などがあります。


エデックスの授業に、このようなものがありました。
Globalization's Winners and Losers: Challenges
for Developed and Developing Countries

URL:https://www.edx.org/course/georgetownx/
georgetownx-infx523-02x-globalizations-1991#.VDpr-RYbjkc



コーセラからもご紹介しましょう。
Stanford University
Algorithms: Design and Analysis, Part 1

URL:https://www.coursera.org/course/algo


新しい知識を得ようとするならば、このような
eラーニングで学ぶことも可能な時代になった
のです。



『ネクスト・ソサエティ』の日本語版(ダイヤモンド社)が
出版されたのは、2002年5月23日のことです。
本を開いてみますと、最初のページに原題が掲載されて
います。


原題は、MANAGING IN NEXT SOCIETYとなっていまして、
その下にはCopyright © 2002by Peter F. Druckerと印刷
されています。


既に12年が経過していますが、内容はまったく古さを感じ
させません。


ドラッカーがいかに目先を見ているのではなく、
将来を見据えていることが分かります。









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『ネクスト・ソサエティ』 P・F・ドラッカー (01)



『ネクスト・ソサエティ』(01)




今回から、P・F・ドラッカーの『ネクスト・ソサエティ』
の中から、名言をご紹介していきます。


ドラッカーについては、改めて詳しくご説明する必要
がないくらい有名な人物ですので、概略に止めます。


 
 ビジネス界にもっとも影響力をもつ思想家

 として知られる。

 「分権化」「目標管理」「経営戦略」「顧客第一」

 「知識労働者」「ベンチマーキング」「コア・コン

 ピタンス」などのマネジメント理念を生み出し、

 発展させてきた。

 クレアモント大学院大学教授。

 1909年11月19日生まれ。

 2005年11月11日死没
 

 (「著者紹介」から)








 本書が前提とするものは、ただ一つである。

 ネクスト・ソサエティに備える国だけが、

 来るべき日々において立派な社会と経済を

 手にするということである。
         
                    (P.ⅱ)

         (001-1-0-000-427)

 



 


 30年以上存続する企業はほとんどなくなる

 ことを覚悟しなければならない。政府機関や

 政府プログラムさえ、30年はもたなくなる。

 かつては、働く者のほとんどにとって、

 労働可能年限は30年以下だった。

 肉体労働者として疲れきってしまった。

 しかし今日、20代で労働力市場に入ってきた

 知識労働者は、50年経ったあとも心身ともに

 働くことが可能である。

 
 今日のところ、50歳あるいは55歳に達した

 働き手のなかに、知識労働者は少数である。

 しかし2030年には、彼らが単独では最大の

 層となっているはずである。
 
                   (PP.16-17) 

          (002-1-0-000-428)

 





 知識労働者とは新種の資本家である。

 なぜならば、知識こそが知識社会と知識経済

 における主たる生産手段、すなわち資本

 だからである。今日では、主たる生産手段の

 所有者は知識労働者である。

 
 知識は専門化して、初めて有効となる。

 というのは、知識労働者は組織と関わりを

 もたざるをえないことを意味する。

 組織とは、多分野の知識労働者を糾合し、

 彼らの専門知識を共通の目標に向けて

 動員するための人の集合体である。 

                 (P.21)

          (003-1-0-000-429)

 







ここでのキーワードは、「知識」と「知識労働者」
です。


「知識は専門化して、初めて有効となる」
と述べています。


このことを、このほどノーベル物理学賞を受賞した、
中村修二・米カリフォルニア大学サンタバーバラ校
教授は、『ごめん!』(ダイヤモンド社 2005年7月
14日 第1刷)の中で、いみじくも次のように語って
います。


 一概には言えませんが、文系人間は広く浅い
 
 タイプに多く、狭く深い人間は理系に多いような

 気がします。

 私の場合、広く浅くというのはまったく苦手です。

 周囲が見えなくなるくらい狭く深く考えるタイプ

 です。特に、好きなことには、とことんまでのめり

 込んでしまいます。
 

  (上掲書 P.056)

これは、まさに「知識は専門化して、初めて有効と
なる」という意味で、研究者は「知識労働者」の
典型ということになります。


昔は、「専門バカ」と軽蔑されることが少なくあり
ませんでしたが、広く浅い知識では専門家とは
言えません。


日本では、長年、広く浅い知識のジェネラ
リストが重用されてきました。狭く深い知識を
持つスペシャリストは軽視されてきました。


最近10年ほどで、ようやく「プロフェッショナル」
という言葉が定着してきました。


大前研一さんの定義では、


 道なき道、ルールのない世界でも「洞察」と

 「判断」をもって組織を動かしていけるのが

 プロフェッショナルです。これは顧客に関する

 深い洞察と、そこに働いている力、つまり

 「Forces at Work(フォーシズ・アット・ワーク)」

 への理解がなくてはできません。正しい答えが

 なくても、いろいろな状況を想定して、正しい
 
 対処をしていくことは可能なのです。 
 

  (『ザ・プロフェッショナル 』 ダイヤモンド社 
  2005年9月29日 第1刷発行 PP.36-37)

ということになります。


ドラッカーの本は、抽象的な表現が多いので、
その都度、自分で具体的なものを当てはめ
ながら考えることが、必要になります。









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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (46)

『21世紀へ』(46)







 規制緩和については、これまで臨調・

 行革審等で何度も取り上げられ、

 「原則自由・例外規制」という考え方や

 「10年間で経済的規制を実質半減する」

 等の目標が指摘されてきた。しかしながら、

 現実問題として、許認可等の件数が

 一貫して増加傾向にあるなど、なかなか

 実効が上がっていないというのが実感

 である。

 経団連では、行革審や政府の規制緩和

 の取り組みに合わせて個別具体的な規制

 緩和要望を取りまとめ、その実現を働き

 かけてきた。
         
                    (P.357)

         (136-1-0-000-424)

 



 


 北米・EC・日本は、お互いに少しずつ

 異なった自由経済システムを持っており、

 それぞれが、強さと弱さを併せ持って

 います。新しい試練への対処に必要な

 のは、自由経済システムの代わりを

 見つけることではなく、ビジネス慣行の

 ハーモナイゼーションを通じて、自由経済

 システムそのものを強化することです。
 
                   (P.367) 

          (137-1-0-000-425)

 





 ◆特許権

 テクノロジーが経済の主役になってきて、

 特許権の重要性もますます高まっています。

 特許制度の国際的なハーモナイゼーション

 については、現在、議論が進行中です。

 各国間の特許交渉の場に出されたパッケージ

 提案の一つとして、アメリカは伝統的な

 「先発明主義」を、日本とヨーロッパが採用

 している「先出願主義」に変更する意思が

 あるように見受けられます。 
 
                 (PP.373-374)

          (138-1-0-000-426)

 







特許権を含め、IP(知的財産権(ちてきざいさんけん、
Intellectual Property)と言いますが、キャノンは社内
に専門部署を持ち、IPの保護に細心の注意を払って
います。


特許使用料の貸与は、ばかにならない収益を企業に
もたらしています。


ただし、特許を公開せず、社内の機密にしている企業
もあります。特許料を得るよりも、自社の強みである
ノウハウを非公開にすることにより、差別化を図ること
を重視しているのです。


伝統的な企業や伝統文化の継承を義務付けられている
業界(歌舞伎や能、茶道や華道など)では、そうした慣習
が残っています。


身近な例としては、料理店の「秘伝のタレ」とか「秘伝の
スープ」なども他店に真似されないために守る大切なモノ
です。


また、特許を申請せず、だれでも使えるようにし、
世界中の技術者の協力を得て改良し、より良いモノに
する道を選ぶ人もいます。


例えば、OS(Operating System、基本ソフト)のリナックス
があります。


リーナス・トーヴァルズという人物が開発したOSを、
世界中のコンピュータ技術者がボランティアで協力し、
改良版を公開しています。


リーサスさんは、お金が目的ではなく、名誉を重視して
いるのです。自分の価値を認めてもらいたいのです。


それも一つの生き方だと思います。
名前は永久に残るかもしれませんからね。



「先発明主義」と「先願主義」についてですが、
米国は先発明主義から先願主義に法律を改正
したそうです。


厳密な意味での先願主義ではない、という議論は
あるようですが、米国が日欧の先願主義に歩み
寄り見せたことは大きな前進といえるでしょう。


特許法改正―先発明主義から先願主義
によれば、


 先願主義への移行の施行日は、2013年3月16日

 となっている。
 



そうです。ようやく去年施行されたのですね。



長い間、ご購読いただき、ありがとうございました。
今回をもちまして、盛田昭夫さんの『21世紀へ』からの
名言のご紹介は終了となります。


次回からは、P ・F ・ドラッカーの『ネクスト・ソサエティ』
から名言をご紹介します。






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