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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (15)

『21世紀へ』(15)




盛田さんは、「会社は“儲ける”ための団体」と
定義しています。


会社は利益を追求する組織です。


利益を出さないと、給与を支払うことも、設備投資も、
株主に配当することもできません。


損益計算書上の利益とキャッシュ・フローは異なります。
「勘定合って銭足らず」と言うように、最終的には、
キャッシュが足りなくなると倒産します。


黒字倒産です。


貸借対照表は、決算時の財産状態を表し、損益計算書は
決算期間における収支を表したものに過ぎません。


それらの欠点を補うためのものが、キャッシュ・フロー
計算書ですが、これにしても決算期における営業
キャッシュフロー、投資キャッシュフロー、財務
キャッシュフローの3つのキャッシュ・フローを
±して表したものにすぎません。


現時点の状況を示すものではありません。


決算終了後、あるいは決算処理中に、
つまり新会計年度に入ってから業績が急激に
悪化することがあります。


2つの要因があります。内的要因と外的要因です。
この問題についてはこれ以上踏み込みませんが、
こうした重要なポイントがあることを理解しておく必要が
あります。


自社の業績を深く理解している社員は、
決して多くありません。
経営トップが予告なく事業の売却を発表し、
テレビ報道で初めて、その事実を知る社員もいます。


青天の霹靂です。


内部の人間のほうが会社の実態を正しく把握していない、
実情を詳しく知らないということは、よくある話です。


自分が所属する部署しか知らないので、
全社の事情に疎いためです。


部分最適を全体最適と勘違いしてしまうからです。


盛田さんが、
「会社は潰れる可能性を例外なく持っているのだ」
という言葉を実感しています。


私が勤務した2社が倒産したからです。
1社はリストラされたあとで、もう1社は在職中に
倒産しました。


2社ともに、在職中は経理担当者でしたので、
倒産は予見できました。
倒産は時間の問題と認識していました。
もちろん、他言することはできませんでしたが。


物事には必ず、予兆というものがあります。
普段からアンテナを張り、情報感度を高めて
おく必要があると、つくづく思います。


ことが起こってからでは手遅れになります。


プロアクティブ(可能性のあることをすべて洗い出し、
対策を考え、前もって準備しておくこと)な対応を
心がけましょう!


一言で言えば、泥縄式ではダメだということです。
リアクティブ(反応)では遅いということです。




 会社とはあくまでも“儲ける”ための団体

 である。血みどろの戦いの場である。

 本当の戦争にも慰安はある。次の戦闘の

 士気を鼓舞するための手段だ。会社の

 福祉施設の意義も、あくまで次の活力を

 生むためのものでなければならない。

 それを“楽しみ”自体に目的を持たれては、

 たまったものではない。   
 
                   (PP.74-75)

         (043-1-0-000-331)



 


 口うるさいほどにいいたいのは、会社とは

 “欲”と二人連れの、儲けるための団体

 である。この“儲け”の精神を忘れたとき、

 すべてのサラリーマンは、失格者として

 進歩から見放されるであろう。
 
                    (P.75) 

         (044-1-0-000-332)





 会社いうところは、いちばん簡単にいうと、

 潰れる可能性のある組織だということだ。

 入ったばかりのときから縁起でもないと

 いうかもしれないが、君が入った会社でも、

 いつ潰れるかわからないのだ。こんなに

 大きな、立派な工場もある会社がまさか

 ――と思うかもしれないが、それでも

 やはり会社は潰れる可能性を例外なく

 持っているのだ。  

                     (P.77)

         (045-1-0-000-333)







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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (14)

『21世紀へ』(14)




私が、初めて就職活動(就活)した、35年前には、
「コネ入社」が日常的に行われていました。


最近でも、「コネ入社」が行われているのか、
確かなことは言えませんが、
実際には行われていることでしょう。


コネ入社が成功しても、入社後、際立った成果を
示すことができなければ、「やはり、コネだからな」
ということになります。


いわば、受験したくないため、推薦入学を目指す
学生のようなものです。


競争社会において、機会の平等と結果の不平等は、
きちんと行うべきです。


チャンスは平等に与えるが、結果の良し悪しで
待遇を変えるという不平等は当然のことです。


ところが、チャンスを与えなかったり、裏口入学や
裏口入社を認めてしまったら、まっとうな受験生は
バカをみます。


盛田さんが、指摘しているように、「独自の物差し」
つまり、差別化できる能力を身につけていると、
大きな強みになります。


そうした強みを身につけ、更に強化したいものですね!






 入社後も、自分の特長をはっきり

 見きわめて売り込める能力がなければ、

 いまのビジネス界では通用しないだろう。

 自分の特長を売り込む能力がない人間は、

 だから当然のようにコネを使いたがる。

 私にいわせれば、コネでは会社は儲け

 られない。血みどろの競争にコネが

 通用するわけがない。私自身も、コネの

 ための紹介状はいっさい書かないし、

 書かれたものも認めない。  
 
                    (P.72)

         (040-1-0-000-328)



 


 自由競争の経済界で生き抜くためには、

 物ごとを計る尺度が要求される。

 “経済観念”である。といっても、

 家計のやりくりをするような経済観念とは

 質を異にする。会社という自由企業の

 なかで、自分を計る物差しと思って

 いただきたい。

 
                    (P.73) 

         (041-1-0-000-329)





 人それぞれが独自の物差しを持てばよい

 のである。ただ、繰り返すようだが、

 金銭だけに物差しを当てるのは近視眼的だ。

 技術発展に伴う知恵までも計るべきである。

 いくら札束を積んでも買えない無形の報酬

 もあることを忘れてはいけない。  

                     (P.74)

         (042-1-0-000-330)







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盛田氏の挑戦

『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (13)

『21世紀へ』(13)




盛田さんの著書『学歴無用論』をタイトルだけで
判断し、誤解する人たちが多かったようです。


学歴以外に、学校歴という表現がありました。
○○大学(□□学部)以外には採用しない、
という企業が私が就活した35~6年前には存在しました。


学校閥を社内で維持するためでした。
今から考えてみると、くだらないことです。
同じような発想しかできない学生を大量に採用し、
会社の理念を叩き込むにはそれなりに機能していました。


人と違う発想を認めない、画一的な人間を作り出してきた、
と言えるでしょう。


現在は、人と違う発想をする人、ある意味でオタクな人が、
社会を変革していくかもしれません。


人と違うことはデメリットではなく、メリットであるという、
考え方がもっと広まっていくと、よいと思います。


あなたはどう思いますか?





 残念なことだが、どうも日本人は否定的な

 面を見るのが好きなように思える。それも、

 哀れさがお好きな国民性の初産なのかも

 しれない。その点、戦後に育った人たちの

 ポジティブな、またアグレッシブ(積極性)

 な性格を私は高く評価したい。  
 
                    (P.69)

         (037-1-0-000-325)



 


 ソニーでは入社したら学歴はいっさい無視

 する。といって、学歴否定を学問否定と

 混同されては立つ瀬がない。入社後の講習

 は、みっちりと用意してある。文科系には

 理科系の、理科系には文科系の知識を詰め

 込む。高度な語学力も要求している。

 
                    (P.70) 

         (038-1-0-000-326)




 断るまでもないが、会社は学者を養成する

 機関ではない。知識といっても、あくまでも

 会社の“欲”を実現するための道具を

 備えさせるのが目的である。 

                     (P.70)

         (039-1-0-000-327)







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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (12)

『21世紀へ』(12)




他でも書いていることですが、進学校・渋谷教育学園
の教育方針の「自調自考」(自分で調べ、自分で考える)
に、「自動」(自ら動く)を加えて「自調自考自動」
を提唱しています。


学校では「自調自考」でも構いません。
ですが、社会に出ると、それだけでは済みません。


他人から指図されてから動くのではなく、自ら動かければ、
なりません。結果を出さなければなりません。


そのためには、「自信が要求される」のです。
自信を持って行動することが、周囲へも好影響を与えます。
ただ、盛田さんが指摘しているように、自信過剰は
いただけません。


「過ぎたるは猶及ばざるが如し」
ということでしょう。


「ブレーク・スルー」に不可欠な要素は2つある、
と思っています。


「アイディア」と「地道な努力」です。
アイディアが良くても、地道な努力を欠いては、目に見えない
壁を「突破」することはできません。


一方、「地道な努力」を続けていても、その目標に向かって、
明確な考えもないのであれば、同様に突破することは、
できないでしょう。



つい最近、理化学研究所の研究員、小保方晴子さん(リケジョ)が、
STAP細胞という万能細胞の作製に成功したという、
ニュースが世界を駆け巡りました。


小保方さんよりも早く、iPS細胞という万能細胞の作製に成功した、
京都大学再生医科学研究所の山中伸弥教授が体験した、
エピソードが『iPS細胞とはなにか』
(朝日新聞大阪本社 科学医療グループ 講談社ブルーバックス)
に書かれていました。


山中さんがカリフォルニア大学サンフランシスコ校へ留学した際に、
同校のグラッドストーン研究所の所長から教わったことです。

まず、「研究で成功するためには、VWが必要だ」
と教わった。VWといっても、自動車メーカーの
フォルクスワーゲンのことではない。
ビジョン(Vision)とハードワーク(Hard Work)
だった。
アメリカ人はハードワークは苦手でも、ビジョン
が素晴らしい。素晴らしい仮説をたて、こういう
実験をすればいいと考える人は多い。一方、
日本人にはハードワークが得意な人が多い。
山中さんはそう感じていた。
「ハードワークだけではダメ。ビジョンが必要だ」
と山中さんは思った。

  (上掲書 P.33)


あなたもチャレンジし続けてください!
私も自分の目標に向かって、チャレンジし続けます!





 七人で発足したソニーが五000人の会社に

 発展したのも、簡単にいえば“欲”の成果
 
 である。

 むろん、“欲”といっても、金銭欲がすべて

 ではない 。会社が持つ使命には、生きがい

 とか、生きる意味を支えるための精神的環境

 の理想へ歩み続けることも含まれている。

 この歩みにモチベーション(刺激)を与える

 のが“欲”といえる。そしてこの歩みを

 はかどらせるのが、社長以下全社員であること

 はいうまでもない。  
 
                  (PP.67-68)

         (034-1-0-000-322)



 


 自分が働かないかぎり何事も動きはしない。

 頼りになるのは自分の力だけだ。そこでまず

 自信が要求される。私は、自信のない人間は

 願い下げにしたい。だが困るのは、この自信が

 下手をすると、とんでもない方向に発展しか

 ねない。
 
                     (P.68) 

         (035-1-0-000-323)




 アメリカのビジネスマンは「ブレーク・スルー」

 という言葉を好んで使う。「突破する」という

 ような意味の言葉である。競争の時代にあって、

 とにかく儲けるためには、平坦な道をパイプを

 くゆらせながら一人で闊歩するようなわけには

 いかない。いろいろな障害を押しのけて

 ブレーク・スルーしか生きる道はない。

 そんなとき、ネガティブな面だけにとらわれて

 いては脱落するに決まっている。 

                     (P.69)

         (036-1-0-000-324)






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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (11)

『21世紀へ』(11)




2014年2月7日付の新聞報道によると、
ソニーはパソコン事業をファンドに売却することが、
明らかになりました。


パソコン事業は利益を生み出すことが、
できなくなったのです。
IBMからパソコン事業を継承した、
中国のレノボが世界一のパソコンメーカーになりました。


それまで世界一のパソコンメーカーだったデルも、
かつての勢いはありません。


ソニーからVAIOは、なくなるのです。
悲しむ人は多いことでしょう。


パソコン事業から撤退することに伴い、
約5000人が削減されるそうです。


ソニーに限らず、NECもISP(インターネット・
サービス・プロバイダー)のBiglobeの売却を
検討していることが、明らかになりました。


経営トップの最も難しい決断の1つは、
事業からの撤退時期です。


赤字を垂れ流している事業は、売却するか、縮小するか、
連結決算対象外の会社に分離するか、しかありません。


撤退の時期が遅れれれば、命取りにもなりかねません。


ソニーは売却の道を選択しました。
この選択が、後世から見て「正しかった」と、
評価してもらいたいものですね。





 ソニーの場合、社内で、文科系の人に

 理科系の教育を、理科系の人に文科系

 の教育をしている。われわれのところ

 にも多くの文科系の人たちがいるが、

 技術を主体とした会社である以上、

 文科系の学校を出てきた人でも、ある

 程度の技術知識を持っていないと仕事が

 しにくい。 
 
                     (P.64

         (031-1-0-000-319)



 


 会社はお金を儲けるのを目的としている

 のだから、経理数字は会社内の仕事を

 計る物差しである。だから社員は誰でも、

 その専門が何であろうとも、経理データを

 理解する知識を持つべきである。 
 
                     (P.64) 

         (032-1-0-000-320)





 新しい、いいと思ったことは実行する勇気が

 必要である。ソニーはアイディアがいいと

 いわれるが、じつはアイディアはそれほど

 ずば抜けてよくはないのである。

 アイディアのいい人は世の中にたくさん

 あるが、いいと思ったアイディアを実行する

 勇気のある人は少ない。われわれはそれを

 がむしゃらにやるだけである。それはいい

 考えだとなったら、多少の無理はあっても

 いいから、それをいかにしてやるかを考える、

 それがソニーの方針である。

 そして、こういうことのできる人材を

 われわれは開発している。 
 

                  (PP.65-66)

         (033-1-0-000-321)






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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (10)

『21世紀へ』(10)




盛田さんは、『学歴無用論』というタイトルの本を書き、
物議をかもしたことがあります。

当時のメディアは、盛田さんの真意を理解せず、皮相的な解釈をし、
庶民に誤った情報を発信した過去があります。

盛田さんは、次のように書いています。
「学歴廃止は、学問して身につけてきたことを過小評価すること
ではない。その人の実力をより公平に評価するため」で、
「ただ単にタイトル(資格)をとるために(大学に)行くので
あるなら意味のないことなのだ」。

全くその通りです。反論の余地はありません。





 日本の企業にとってもっとも大事なことは、

 企業全体に雇用の流動性をつけることに

 よって、働く人々が、適材適所で持てる

 能力を十分に発揮できるようにすること

 である。 
 
 
                     (P.59)

         (028-1-0-000-316)



 


 人材開発ということならば、やはりその人の

 得手に対して開発するということでなくては

 意味がない。本田宗一郎氏(本田技研工業

 創業者)が“得手に帆をあげて”という

 ことをいっておられるが、まさに得手に帆を

 あげさせることが必要である。現在のような

 厳しい国際競争のもとにおいては、とくに

 企業は個人の能力を最高度に発揮させる必要が

 あるのではないか。 
 
                     (P.59) 

         (029-1-0-000-317)





 学歴廃止は、学問して身につけてきたことを

 過小評価することではない。その人の実力を

 より公平に評価するためなのだから、その人が

 もし夜間大学へ行かなくても、それだけの

 実力があれば、それだけの評価はするし、自分

 の実力をつけるために夜間大学へ行きたければ、

 その人の責任において行けばいいのである。

 ただ単にタイトル(資格)をとるために行くので

 あるなら意味のないことなのだ。大学を出たら

 何年で課長というエスカレーター方式を期待する

 のが間違いなのである。

                  (PP.62-63)

         (030-1-0-000-318)






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