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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (9)

『21世紀へ』(9)




盛田さんは、企業経営においても、人事においても
基本原則に則り、実行してきた人であることが分かります。

時代が変わっても、基本原則は変えてはならないということです。

ところが、人も企業も数十年たち「慣れ」が常態化してくると、
活力を失い、いつしか「生活習慣病」に冒されてしまいます。

大企業病です。

一度、大企業病に冒されると、経営トップは不退転の決意で、
改革を断行しない限り、業績不振に陥り、最悪の場合、経営破綻
に至ることになります。

経営者には、そうした責任があるのです。「覚悟」を持っているか
否かが、企業の運命を決するのです。






 「ビジネスは賭けではない。突飛なことは

 やるな」というのが、ソニーにおける基本

 原則の一つになっている。 
 
                      (P.46)

         (025-1-0-000-313)



 


 私は「売る力がないのに工場をつくったら

 必ず失敗する。まず売る力をつけるべきだ」

 と強く主張して、その意見を通した。

 それ以来、まず販売力をつけてから、現地生産

 に踏み切るというのが、ソニーの海外戦略に

 おける基本原則になっている。
 
                     (P.48) 

         (026-1-0-000-314)





 適材適所といっても、日本の場合は一方的で、

 他人がお前はここが適所だといっても、自分

 ではそうでないと思っていることが多い。

 そして、そうした場合、上司に訴えたり他の

 企業に再就職しようとしても、そういう道が

 閉ざされているから、人材を埋もれたままに

 してしまっている。

                      (P.56)

         (027-1-0-000-315)






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孫子の兵法前編1


孫子の兵法前編2


孫子の兵法前編3


孫子の兵法前編4


孫子の兵法後編1


孫子の兵法後編2


孫子の兵法後編3


孫子の兵法後編4


盛田氏の挑戦






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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (8)

『21世紀へ』(8)




日本には、「横並びの精神」が根付いています。
盛田さんが指摘しているように、「ライバル会社が
新しい事業を始めると、「うちもやらにゃならん」
と考える会社が多い」のです。

その結果、どうなるかと言うと、利益が出ない、
消耗戦を強いられることになります。
よく言われる、ライバルが多い“レッドオーシャン”
です。その中で、無益な競争をすることになります。

これは、企業にかぎらず、個人でも同様です。

「あの人がやるから私もやる」

“レッドオーシャン”で、かなりの確率で勝てる自信
があるなら、勝負してみるのもいいでしょう。
そこでの経験が、後に生きてくるかもしれません。

ところが、そこで体力を消耗しすぎてしまうと、
次に別な取り組みをしようとしてもなかなかできない
という、状況に陥ってしまう可能性が大きいです。

ライバルの少ない“ブルーオーシャン”で勝負できれば、
勝ち続けることは可能かもしれません。

孫子の兵法によれば、「戦わずして勝つ」ことが最善
であると書かれています。

それは分かりますが、容易なことではありません。


人生は長いようでいて、短いです。
30年以上前までなら、定年までのおよそ40年にわたる
社会人人生を全うすれば、退職金がもらえました。

さらに、年金を支給され、老後の安泰した人生を送る
ためのグランドデザインを描くことが可能でした。

ところが、現在ではどうでしょう。
企業は、正社員を減らし、契約社員やアルバイト
といった、雇用期間を保証しないですむ雇用形態が
常態化し、人材をコストとみなす経営者が増えてきました。

「終身雇用制度」は完全に崩壊したと言っていいでしょう。
もはや雇用は保証されていません。

少子高齢化は国の予想をはるかに上回る速度で進行し、
国は年金の支給を減額したり、年金支給開始年齢を
先延ばしすることで、対応しようとしています。

そうした措置もいつまで続くか分かりません。
いずれ年金制度は破綻するかもしれません。

年金制度が破綻するという最悪な結果に至らなくても、
社会保障制度改革が実施されれば、現行以上に厳しく
なるかもしれません。
もはや年金を当てにすることはできません。

健康保険制度も同様です。長生きはリスクとなって
きています。

高齢になれば病気になる確率は高まります。

医療費を削減しても、介護保険料の負担は重く、
のしかかってきます。

こうした現実を目の当たりすると、将来に不安を抱えた
人たちが増えるのはきわめて自然のことです。

現実から目を逸らしてはいけません。

そこで、今後どうしたら良いのか、考えてみました。

一度しかない人生に、悔いを残さないためには、人生にも
「選択と集中」が不可欠だということです。

「人がやるから自分もやる」という、横並びの考え方から、
「人がやるなら自分はやらない」、
さらに、「人がやらないなら自分はやる」という強い意志で、
取捨選択する考え方に切り替えていかないと、
生き残っていくことは難しい、と考えています。






 プリンシプルとは何か。それは、誰もが、

 どんな商売でも自由にできるということ

 である。誰でもできるということは、必ず

 競争が伴うということでもある。したがって、

 競争に負けた会社は潰れざるをえないから、

 是が非でも競争に勝たなければならない。 
 
                      (P.44)

         (022-1-0-000-310)



 


 競技で勝つためには、自分のペースを守る

 ことが必要である。マラソンでも、走り

 ながら相手ばかり気にして、自分のペース

 を乱す選手は絶対に勝てない。
 
                     (P.45) 

         (023-1-0-000-311)





 経営の場合も同じである。自分の得意の

 種目――つまり業種に絞って、自分の

 ペースを守ることが、自分の力を発揮

 するうえで最良の方法なのである。

 ところが世間には、ライバル会社が

 新しい事業を始めると、「うちもやら

 にゃならん」と考える会社が多い。

 つまり、相手によってペースを乱されて

 いるわけで、これでは競争に勝てない。

                      (P.45)

         (024-1-0-000-312)






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孫子の兵法前編1


孫子の兵法前編2


孫子の兵法前編3


孫子の兵法前編4


孫子の兵法後編1


孫子の兵法後編2


孫子の兵法後編3


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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (7)

『21世紀へ』(7)




演繹と帰納という2つの考え方があります。
演繹は、はじめに原則を決め、いろいろな事象に当てはめていく考え方です。

一方、帰納はいろいろな事象を集め、その事象に共通する基本原則を見つける
考え方です。

仮説と検証は、演繹の考え方を用いた手法です。
盛田さんは、帰納の考え方をとり、いろいろなを集めて基本原則を導き出し、
その基本原則に則り、経営していくものだ、と述べています。

盛田さんの考え方は、以前取り上げた、イトーヨーカ堂の創業者、伊藤雅俊
さんが執筆した、『伊藤雅俊の商いのこころ』に書かれていた内容と共通する
ものです。 ⇒ 伊藤雅俊の商いのこころ




 私は大学で物理を専攻した。物理学は、

 非常に難しい学問のように思われている

 が、その本質は案外単純なものである。

 要するに、なるべくたくさんの事象を

 集めて、それらの事象に共通する、

 なるべく広く当てはまる共通の理論とは、

 つまりはベーシック・プリンシプル――

 基本原則のことである。 
 
                      (P.43)

         (019-1-0-000-307)



 


 私は、経営においても、基本原則と

 いうものをはっきり認識することが

 非常に重要だと考えている。それは

 理念とはやや次元の違う概念であるが、

 理念と同様に経営にとってきわめて

 重要な要素だと思う。私はいままでに、

 ずいぶん多くの重要な意思決定を行っ

 てきたが、いつの場合でも、基本原則

 にもとづいてデシジョン(決定)を

 行ってきた。
 
                     (P.43) 

         (020-1-0-000-308)





 東京通信工業という社名は、日本でこそ

 もっともらしい名前だが、外人から見れば

 きわめて発音しにくい。世界を相手に

 商売するためには、まずこの社名を変え

 なければならん、と考えた。変えるなら、

 世界的に通用する名前にしようとという 

 ことで、井深(大・ソニー創業のパートナー)

 さんと二人で必死に考えたわけだが、最初に

 原則づくりをやった。

                    (PP.43-44)

         (021-1-0-000-309)






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孫子の兵法前編1


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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (6)

『21世紀へ』(6)




盛田さんは、「なんといっても社員は、一度しかない
人生のいちばん輝かしい時期をソニーに委ねる人たち
であるから、絶対に幸福になってもらいたい」と、
述べています。

今、このようなことを公に発言する経営者はほとんど
いません。

それどころか、最近では「ブラック企業」が増え、
長時間労働を課したり、休日が取れない状況を
作り出している経営者も少なくありません。

もちろん、経営者は社員を甘やかすことはできません。
会社も、そこで働く社員も「毎日が競争」だからです。

他社や他人に負けるわけにはいかないのです。

ただ、社員は「社畜」でも「社奴」でもありません。
その点を、労使ともにしっかり認識しておく必要が
あります。




 会社へ出てきた以上は、毎日が競争なの

 である。これをよく頭のなかに叩き込む

 ことが大切であろう。
 
                      (P.40)

         (016-1-0-000-304)



 


 私の経営理念は「ソニーと関係のある

 すべての人を幸福にすること」である。

 これは理念というよりも、経営者とし

 ての私の使命というべきかもしれない。

 そして、その使命を果たすためには、

 さまざまな経営技術を駆使して利益を

 あげていかなければならない。つまり、

 理念を実践するために、いろいろな

 戦術が必要になる。
 
                   (PP.41-42) 

         (017-1-0-000-305)





 ソニーに関係のあるすべての人に幸福に
 
 なってもらうことが私の念願であるが、

 とりわけ、社員の幸福は、私の最大関心

 事である。なんといっても社員は、一度

 しかない人生のいちばん輝かしい時期を

 ソニーに委ねる人たちであるから、絶対に

 幸福になってもらいたい。

                      (P.42)

         (018-1-0-000-306)






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孫子の兵法前編1


孫子の兵法前編2


孫子の兵法前編3


孫子の兵法前編4


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孫子の兵法後編2


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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (5)

『21世紀へ』(5)





CSR(Company's Social Responsibility、企業の社会的責任)
という言葉があります。ステークホルダー(利害関係者)には、
株主、顧客、従業員、取引先、社会などがあります。

このため、企業は社会に利益の一部を還元しなくてはならないという
ことになります。

ところが、利益が激減したり、赤字に転落すると、とたんに社会
貢献活動を取りやめてしまう会社があります。

競合企業がやっているからと始めてみたものの、思うように行かなく
なるとやめるくらいなら、最初からやらないほうがいいのです。




 これからの経営者は、事務屋であっても

 技術的知識も兼ね備え、技術屋であれば

 経理の知識もあるという、両刀使いで

 なければつとまらないであろう。
 
                      (P.38)

         (013-1-0-000-301)



 


 社会的責任とは、まず企業が栄え、その

 企業を通じて良い製品をつくり、そして

 社会に貢献してこそ、初めて果たせると

 いうものであろう。企業が潰れ、買掛金
 
 を踏み倒し、みなに迷惑をかけたら、

 いくらその企業が立派なことをいっても、

 社会的責任が果たせたとはいえまい。 

                     (P.39) 

         (014-1-0-000-302)





 楽しい職場と称して、やたらに更生施設に

 力を入れているのがよい会社ではない。

 企業は社会保障団体ではないのである。

                      (P.39)

         (015-1-0-000-303)






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孫子の兵法前編1


孫子の兵法前編2


孫子の兵法前編3


孫子の兵法前編4


孫子の兵法後編1


孫子の兵法後編2


孫子の兵法後編3


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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (4)

『21世紀へ』(4)




盛田さんが、孫子の兵法を念頭に置いて、書いていることは
明らかです。

「彼を知り己を知れば、百戦して殆(あや)うからず」(『孫子』
第三章:謀攻篇)「百戦百勝は善の善なるものにあらず」(同上)

孫子は百戦して百勝することが最善とは言っていません。
戦わずして勝つことが、最善と述べています。

盛田さんの「経営者は自分の会社を率いて競争していくものだ」
という言葉は、経営者は皆、自覚しなくてはならないことです。


YouTubeに「孫子の兵法」が見つかりました。
少々長いですが、とてもおもしろい内容でした、

最後に、YouTubeを掲載しました。
「彼(的)を知り己を知れば、百戦して殆(あや)うからず」
は、「孫子の兵法前編1」に出てきます。

「孫子の兵法後編4」の最後の最後で、学者が述べる言葉が
印象的でした。
「敵を知ることは自分を知ることである。そのことを教えている。
だから、『孫子の兵法』は不朽の名作なのです」。





 日本と外国では、人情とか人間の慣習などが

 たしかに違う。しかし経営の本当にあるべき

 姿は変わらないと思う。いうまでもなく、

 経営者というものは、日本、外国を問わず、

 自分の会社を率いて競争していくものだと

 いっていい。
 
                      (P.36)

         (010-1-0-000-298)



 


 勝つためにはどうしなければならないか。

 それには、敵を知り、おのれを知ることが

 まず第一である。スポーツと同じで、

 勝とうと思えば、自分は何ができ、敵は

 どのくらいの力があるかを知らなければ

 ならない。要するに、自分には何ができ

 るか、自分は何をやるのがいちばん得て

 なのか、自分のやっていることがうまく

 いっているかどうか・・・・・・というように、

 おのれを知ることが肝心なのである。

                   (P.36-37) 

         (011-1-0-000-299)





 次に、経営者たるものは、敵をよく知らな

 ければならない。そのためには、自分の

 商売のいちばん武器になる専門知識を持って

 いなければならない。それがあってこそ、

 自分の事業の先を見通すことも可能なので

 ある。

                      (P.37)

         (012-1-0-000-300)






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孫子の兵法前編1


孫子の兵法前編2


孫子の兵法前編3


孫子の兵法前編4


孫子の兵法後編1


孫子の兵法後編2


孫子の兵法後編3


孫子の兵法後編4


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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (3)

『21世紀へ』(3)




盛田さんの言葉(21世紀への伝言)を読むと、
盛田さんには、未来=21世紀の日本の姿が、
鮮明に見えていた、と分かります。

盛田さんは、21世紀の日本と日本人に期待すると
同時に、大きな不安を抱いていました。

20世紀末の日本と日本人の状況を見て、このまま
21世紀を迎えると大変なことになる、と危機感を
強く感じていました。

盛田さんの「遺言」を無にしないように、私たちは
気持ちを新たに、日々努力することが、盛田さんの
期待に応え、盛田さんの不安を払拭する唯一の方法
ではないか、と思います。



 つくったから売れるという時代では

 なくなった。売れるものを売れるだけつくる。

 売れないものは、早くつくるのをやめる。

 マーケットにしたがって生産をいかに

 コントロールするかが、これからの大きな

 課題だと思う。
 
                      (P.32)

         (007-1-0-000-295)



 


 日本の判断では、売上高の大きいのが偉いが、

 アメリカでは利益の大きいのが尊重される。

 いくら仕事の間口を広げ、それによって売上

 を伸ばしても、利益が増えなければ経営者の

 評価は上がらない。アーニング・パー・

 シェア(一株当たり利益)が最大の注目点だ。


                      (P.34) 

         (008-1-0-000-296)





 日本の会社のいままでの経営は、会社が

 どっちの方向に走っているのか、経営者

 自身がわかっていなかった。自分が舵を

 とっているものが、どっちに走っている

 ようなものだ。

 日本の経営には、いままではたまたま氷山も

 何もなかったから、それでも衝突もせずに
  
 走れた。とにかく大海原だったんで走れば

 走るほどよかった。

 けれども、これからは暗礁のある海のなかを

 走らなければならない。きちんと目を見開

 いて経営しないと、どえらいことになる。

                    (PP.34-35)

         (009-1-0-000-297)






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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (2)

『21世紀へ』(2)




20世紀中は、長らく、労働時間の世界比較で、
日本人は働き過ぎる、と言われてきました。

その批判を受け、労働時間を減らす動きが
盛んになった時期がありました。

日本人は、その統計に載らないサービス残業
に従事していた、という事実は公式なデータ
で明らかにされることはほとんどありません
でした。

生産性向上を図り、改善が行われたのは製造
原価の直接労務費を占める、工場労働者に
対してでした。

間接労務費の主体である本社の事務職に従事
する労働者(間接部門)に対しては改善策が
導入されることは少なく、生産性向上は遅々
として進みませんでした。

時間の長短比較ではなく、仕事の中身の比較
がなされなければ意味がありません。

残念ながら日米欧で統一基準を決めることが
難しかったためか、十分に議論が尽くされる
ことはありませんでした。



 自分の権利を主張するためにも、まず評価

 されることが必要である。

 お互いに食うか食われるかで競争している

 のだから、高給をとるアメリカの重役は同じ

 高給をとる日本の重役より、もっとひどい

 テンションがかかっているといえる。時間も

 長く、密度のある仕事を要求されているのだ。

 それだけに、よりリラックスしたいという

 気持ちも強い。
 
                     (P.25)

         (004-1-0-000-292)



 


 権利をはっきり押し出すには、まず義務の

 範囲を明確にしておかないと危険だ、という

 考えが骨の髄までしみこんでいる。だから

 温情なんて期待できず、施そうともしない。

 非常に冷たい人間関係だといえる。 

                     (P.27) 

         (005-1-0-000-293)





 アメリカ人は時間から時間まで働くと、

 さっさと帰ってしまうとか、バケー

 ションが多いとか、なんとなく日本人

 ほど働かないように思われている

 けれども、一方で能力のある人間は

 日本以上に働いていることを忘れては

 ならない。

                      (P.28)

         (006-1-0-000-294)






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『21世紀へ』盛田昭夫 ワック 2000年11月21日 初版発行 (1)

『21世紀へ』(1)




技術者の井深大さんと営業の盛田昭夫さんは、二人三脚で
ソニーを育て上げたファウンダー(創業者)です。

盛田さんの『21世紀へ』は、21世紀への期待が込められた本です。
と同時に、20世紀末に不安を吐露しています。

「このままでは日本が危うい」と何度も指摘しています。
『21世紀へ』は、日本の将来に対する警世の書でもあります。

盛田さんは、結局、21世紀の幕開けを見ることなく、1999年10月3日、
あの世に旅立ちました。

晩年、盛田さんは「21世紀を見たい」と強く願っていたそうです。

『21世紀へ』が出版されたのは、盛田さんが亡くなってから1年後の
2000年11月21日のことでした。

今回から盛田さんの言葉をご紹介していきます。


 私流にいえば、向こう(アメリカ:注 藤巻隆)

 は社員の成績をエバリュエーション(評価)する

 ことが基礎になった経済体制であるのに対し、

 日本の多くの企業は社員の事なかれ主義を根底に

 した体制であり、極言すれば“社会保障団体”の

 観さえある。アメリカでは、自由経済のなかの

 企業団体というものは「ギブ・アンド・テイク」

 の精神で、とにかくもらったものに値するもの

 だけは返すんだ、というやり方が徹底している。

 
                   (PP.20-21)

         (001-1-0-000-289)



 


 日本人は地位が高くなればなるほど働かなくなる、

 とよくいわれる。平社員から係長、課長、部長、

 取締役と位が上がっていくということは、だん

 だん神様に近づいていくんだ、という考え方

 だからである。神様に近づくのだから次第に
 
 楽になるのが当たり前。会社にはゆっくりと

 出てきてよろしい、秘書が持ってくるコーヒー

 をソファでゆっくり飲む、昼間からゴルフに行く

 というように、平社員のできないことが重役に

 できるのは神様に近づいたためである。 

                     (P.22) 

         (002-1-0-000-290)





 日本は「位」で会社が動き、アメリカでは「ポジ

 ション」で動くといってもよかろう。ポジション

 というのは、責任と権限の限界を示すもので、

 上のほうに行けば行くほど、当然大きな責任と

 権限があることになる。

                   (PP.22-23)

         (003-1-0-000-291)






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『伊藤雅俊の商いのこころ』伊藤雅俊 日本経済新聞社 2003年12月17日

『伊藤雅俊の商いのこころ』(29)





長い間、『伊藤雅俊の商いのこころ』の中の名言に、お付き合い
いただき、ありがとうございます。

今回が最後になります。

伊藤さんは、「革新は辺境、苦境から生まれるのは確かですが、
革新を続けられるかどうかは別の問題です」と書いています。

ユニクロの運営会社、ファーストリテイリングの会長兼社長の
柳井正さんは、日経ビジネス誌の最新号(2014.01.06 No.1723)で、
京セラの創業者、稲盛和夫さんと新春対談を行なっています。

その中で、次のように語っています。
「僕の実家は1階が店舗で2階が住居という商店街の小さな店でした。
それも生まれたのは炭鉱の町です。地元の小学校が消え、廃山で
中学の同級生は何分の1かがいなくなった。同時に商店街もシャッ
ター通りになりました。つまり、決して恵まれた環境でスタート
したわけではありません。

炭鉱町の小さな商店が世界4位のアパレル製造小売業になったんです。
あなた方は何でできないんですかと思いますね。一人ひとりが気概
を持って働くことが、日本再生の一歩でしょう」(PP.12-13)




 「初心忘るべからず」という言葉があります。

 慣れから生まれる気の弛みや、謙虚さを失って

 傲慢になることを戒める言葉です。これを商売

 に当てはめると、「初心」は「創業のこころ」

 と読み替えることができると思います。「創業」

 は業を創るということですから、無から有を

 生み出すようなところがあります。人と違った

 特別のことではなくても、創業者にとって全て

 がはじめての経験であり、ゼロからの出発です

 から、不安で一杯になるものです。
 
                     (P.250)

         (085-1-0-000-286)



 


 ヨーカ堂の戦後の創業の地は東京・千住でした。

 千住は戦災に遭わなかったとはいえ、商業の立地

 としては恵まれた街とは言えません。お客様が

 わざわざよそから買い物に来てくださる商業地とは

 違います。だからこそ、お客様に来ていただける

 店作りに挑戦できたのです。 

                     (P.252) 

         (086-1-0-000-287)





 革新は辺境から生まれるという法則は、アメリカ

 でも実証されています。全米最大にして、世界

 最大の小売業になったウォルマート・ストアーズ

 の創業の地は、全米で最も貧しい小さな州といわ

 れるアーカンソー州です。


 中央から革新が生まれにくいように、大企業から

 も革新は生まれにくいという問題があります。

 企業規模が大きくなればなるほど、社員が会社は

 潰れないと思うようになり、ハングリー精神が

 希薄になって挑戦の気概が薄れるからです。革新は

 辺境、苦境から生まれるのは確かですが、革新を

 続けられるかどうかは別の問題です。

                     (P.253)

         (087-1-0-000-288)






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