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『伊藤雅俊の商いのこころ』伊藤雅俊 日本経済新聞社 2003年12月17日

『伊藤雅俊の商いのこころ』(22)





以前にも触れましたが、伊藤さんはピーター・F・
ドラッカー教授に、「セブン-イレブンのフランチャイズ
ビジネスを『社会革命』と評価してくださったのは望外の
幸せでした」(P.113)と述べています。

セブン-イレブンを本家から買収し、日本流にアレンジ
したことは正解であった、と振り返っているかもしれ
ません。





 先生(P・F・ドラッカー)の素晴らしさは、

 経営感覚と社会感覚と歴史感覚を持ち、大きな

 時代の流れをつかんで先を読む、まれに見る

 優れた洞察力にあります。二十世紀の人類の

 歴史そのものとも言える波乱に富んだ体験に

 裏打ちされた、先生の人生観と切っても切れ

 ない関係にあるような気がします。 


                     (P.224)

         (064-1-0-000-265)



 


 私が先生(P・F・ドラッカー)を心から尊敬

 するようになったのは、学識や見識が優れて

 いるだけでなく、先生の陰徳を知り、温かい

 人間性に触れてからです。数えきれないベスト

 セラーを書かれた大学者にしては、服装に気を

 つかわず、食事や住宅にも無頓着で、生活は

 いたって質素です。 

                     (P.225) 

         (065-1-0-000-266)





 企業は株主だけのものではなく、お客様、社員、

 社会の皆のものです。人間のものである企業に

 ふさわしい言葉は、「マイ・カンパニー」でも、

 「ユア・カンパニー」でもない、「アワ・カン

 パニー」だと思います。

                     (P.228)

         (066-1-0-000-267)






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『伊藤雅俊の商いのこころ』伊藤雅俊 日本経済新聞社 2003年12月17日

『伊藤雅俊の商いのこころ』(21)





上場できるほどの優れた企業業績を毎期
出していても、非上場のままの企業があります。

例えば、サントリーがそうです。

 証券取引所非上場企業であり、株式の約9割を
 創業家の資産管理会社である寿不動産が所有
 している。非上場の理由として「酒の醸造には
 時間がかかり、短期的な利益を要求される
 株式公開に馴染まない」、「株主に商品の味を
 左右されたくないから」または「直接的な利益に
 結びつかない文化事業のリストラを要求される
 ため」と言われている。佐治信忠は結果として
 「ビール事業が軌道に乗ったのも非公開だった
 から」と話している。

  (Wikipediaから)
→ サントリー

また、MBO(Management Buy Out、経営陣による企業買収)
による上場廃止が増えてきました。

メガネトップがMBOで上場廃止しました。
→ 上場廃止企業

上場を廃止する目的は、投資家の影響を受けず、自分たちの
方針に基づいて経営できることです。

株価の動向や、配当に悩むことがなくなります。


数十年前、米国でよく行われた企業買収の手法がありました。
LBO(Leveraged Buy Out)です。

LBOは、買収先資産を担保にした借り入れによる買収です。
簡単に説明しますと、買収を企てている企業が、狙った企業の
資産を担保にして、金融機関から借り入れし、買収しようと
する手法です。

leverage というのは「テコの原理」のテコです。
テコを使って小さな力で大きなものを動かすことです。




 むしろ非上場企業の創業者経営の方が商人

 らしい商人で、投資家のお世話にならない

 分だけ、自分の理想を追求することができ、

 やり甲斐が大きいとも言えるのではない

 でしょうか。

                  (PP.212-213)

         (061-1-0-000-262)



 


 アメリカでは、非上場の「マイ・カンパニー」

 が上場すると「ユア・カンパニー」になります。

 株主に向かって「あなたの会社」という精神論

 は分かりますが、本当はお客様や社員、取引先

 から「私たち会社」と言ってもらえる「アワ・

 カンパニー」が小売業の理想だと思うのです。
 

                      (P.218) 

          (062-1-0-000-263)





 競争が激しいアメリカでは「一人一業」を

 極めるのが精一杯で、本業を深く、徹底的に

 突き詰めなければ、競争に負けるということ

 でしょう。多角化は欧米をモデルに、物真似

 すればよかった後進国の企業の経営戦略で、

 先進国では通用しない戦略というのです。


                   (PP.218-219)

          (063-1-0-000-264)






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『伊藤雅俊の商いのこころ』伊藤雅俊 日本経済新聞社 2003年12月17日

『伊藤雅俊の商いのこころ』(20)





ウォルマートは西友を傘下に収め、ヨーカ堂、
イオンの2強と戦うレッドオーシャンを選択
しました。

世界一の小売業と言われるウォルマートも、
日本ではまだ苦戦しています。

ウォルマートの創業者、サム・ウォルトンさんは、
飛行機や列車で移動する時は、エコノミークラス
を使い、安いホテルで部屋を共有したそうです。

無駄なコストを切り詰め、お客様に、より安価な
商品を提供しようとする心がけが大切である、
と考えていたからです。




 私はウォルトンさんが亡くなる半年前に、アーカ

 ンソー州ベントンビルの本部でお会いしています。

 ガンを告知され、体調が万全でなかったにもかか

 わらず、私たちのために一時間半も時間を割いて

 くださり、日米の小売業の将来と、お互いの経営

 について語り合うことができました。


                     (P.212)

         (058-1-0-000-259)



 


 感銘を受けたのは、世界一の小売業にとっても、

 会社の本部は昔と同じ質素な建物で、威圧感や

 驕りなどが全く感じられなかったことです。

 創業者の飾らない人柄そのものといっていいと

 思います。ウォルトンさんが自分で飛行機や

 トラックを運転し、安いホテルに泊まって、

 全米の店を飛び回っていたのは有名な話です。

 実質を重んじるウォルトンさんは、小売業に

 とって一番大切なのはお客様であり、それを

 社員に繰り返し教育し、徹底させ、安易な方法

 に流されないようにすることが大切なことを、

 誰よりもご存知で、実践していました。
 

                      (P.213) 

          (059-1-0-000-260)





 ヨーカ堂グループが六百四十億円を投じて、二千

 億円の借金付きでサウスランドを買収したのは、

 「セブン-イレブン」のブランド(商標)を守ら

 なければならなかったからです。

                       (P.215)

          (060-1-0-000-261)






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『伊藤雅俊の商いのこころ』伊藤雅俊 日本経済新聞社 2003年12月17日

『伊藤雅俊の商いのこころ』(19)






静岡銀行で思い出すのは、バブルが弾けて、
都市銀行をはじめ、多くの銀行が莫大な不良債権を
抱えた時、静岡銀行は傷が浅かったことです。

それはなぜだったのか?

静岡銀行はなかなか融資しない銀行だったからです。
銀行は融資することが、商売の核です。
それなのに、静岡銀行は無茶な融資はしなかったのです。

ムーディーズとスタンダード&プアーズによる、
当時の静岡銀行の格付けは、日本の金融機関の中で、
第1位でした。都市銀行より上だったのです。

その静岡銀行がヨーカ堂に融資したことは、ヨーカ堂
を高く評価していたことを物語るものです。




 華やかな製造業のソニーと、地味な小売業の

 ヨーカ堂はあらゆる点で対照的な会社ですが、

 のれんの大切さに変わりはありません。

 セブン-イレブンの親元であるアメリカの

 サウスランドが経営危機に陥った時、私が

 セブン-イレブンのブランドを守るために

 買収を決意した背景に、誰よりもブランドを

 大切にした盛田さんの影響があったのは

 事実です。


                          (P.204)

              (055-1-0-000-256)



 


 自分が育てた、自分の分身のような会社が、

 大きくなって自分の手の届かないところに

 いってしまった寂しさを抱えながら、その

 会社が間違いのないように発展していって

 ほしいと願わずにおれないのが、創業者の

 偽らざる気持ちであり、業(ごう)でも

 あります。
 

                          (P.207) 

              (056-1-0-000-257)





 油断すると危なっかしい商売になりがちな金融
 
 の世界で堅実経営を貫いたのが静岡銀行で、

 平野繁太郎さんは頭取、会長を歴任された

 地方銀行家です。平野さんとは、昭和四十年代

 のはじめに、ヨーカ堂が東京・大井に出店した

 時、頭取の平野さんが開店祝いに来てくださって

 以来のお付き合いです。 


                           (P.210)

              (057-1-0-000-258)






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『伊藤雅俊の商いのこころ』伊藤雅俊 日本経済新聞社 2003年12月17日

『伊藤雅俊の商いのこころ』(18)





伊藤さんは、しばしばソニーとヨーカ堂を並べて、
述べています。

どちらもメーンバンクが三井銀行(現・三井住友銀行)
であることと、異業種から銀行業に参入したことが
挙げられます。

伊藤さんの真面目な性格が好影響を及ぼし、業界の
垣根を超えて、多くの人たちとの長い交友関係が、
続いたのでありましょう。





 食品と繊維を比べると、命にかかわらない繊維の

 方は不真面目なところがあります。製造業と商業

 を比べると、人間相手の商業の方がだらしない

 ところがあります。それぞれ業には業の特性が

 あり、仕方のない面はありますが、他業に学ぶ点

 は多いのです。

                          (P.196)

              (052-1-0-000-253)



 


 花王は問屋を通さず、メーカーから小売への

 直販体制を作り、手形や掛け売りをやめて

 現金決済を導入し、家庭用品の流通を変えた

 会社です。まだ問屋が全盛の時分だっただけ

 に、丸田さんの時代を見る目と、筋を通す

 性格があればこそできたことだと思います。
 

                          (P.198) 

              (053-1-0-000-254)





 盛田昭夫さんは井深大さんと一緒にソニーを

 創業し、世界企業に育てた、前例もなければ

 後に続く者もいない、不世出の日本を代表する

 国際派経営者です。

 造り酒屋の名家に生まれた盛田さんは、子供

 の頃から月に二十五円もレコードを買って音楽

 に親しんだそうです。大学出の初任給が五十円

 程度だった時代です。
 


                           (P.203)

              (054-1-0-000-255)






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『伊藤雅俊の商いのこころ』伊藤雅俊 日本経済新聞社 2003年12月17日

『伊藤雅俊の商いのこころ』(17)





この本の後半は、伊藤さんの真摯な姿勢が伺われる
エピソードが溢れています。

交友関係が広く、相手から学ぼうとする姿勢は、見習う
ことが必要だと思います。

伊藤さんは、いつもメモ帳を手元に用意していて、
対話の最中、メモを欠かさないという話を読んだことが
あります。

ご本人は、忘れてしまうからメモする、と謙遜されて
いますが、記憶力を過信し、間違って覚えることを
防ぐためではないか、と思います。

特に、数字が係る場合、桁違いや単位を間違ったら、
意味をなしません。

「記憶より記録」は大事なことだと思います。




 食品と繊維を比べると、命にかかわらない繊維の

 方は不真面目なところがあります。製造業と商業

 を比べると、人間相手の商業の方がだらしない

 ところがあります。それぞれ業には業の特性が

 あり、仕方のない面はありますが、他業に学ぶ点

 は多いのです。

                          (P.196)

              (049-1-0-000-250)



 


 儲かるかどうか、締めてみるまで分からないのが

 商売というもので、コストプラス適正利潤で

 売れるのが当たり前という計画経済の考え方です。

 企業は潰れるものと思えば、厳しいギリギリの

 ところで取引し、僥倖(ぎょうこう)で思わぬ

 利益が出れば、取引先と分かち合うというのが

 本当ではないでしょうか。商売人が努力するのは

 当然ですが、自分の儲けしか考えない人、相手

 のことも考える人に分かれます。
 

                          (P.197) 

              (050-1-0-000-251)





 花王の社長、会長をなさった丸田芳郎さんは

 私が尊敬する経営者の一人です。「花王石鹸」

 の社名の通り、戦前は一石鹸工場だった花王を、

 世界的なトイレタリーメーカーに育てられた

 のは丸田さんです。 


                           (P.197)

              (051-1-0-000-252)






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『伊藤雅俊の商いのこころ』伊藤雅俊 日本経済新聞社 2003年12月17日

『伊藤雅俊の商いのこころ』(16)





伊藤さんが個人的に交流のあった人々との回想が、
述べられています。

現在ではライバル視されている、イオン(旧ジャスコ)と
イトーヨーカドーですが、昭和三十年代には商圏が
異なるということもあり、お互いに店の視察を行なって
いたそうです。

執筆当時(2003年)でも、イオンの岡田卓也さんとは
古い友人の一人ということです。企業人としては
ライバル関係にあっても、個人的には友人という
良い関係が続いているのでしょう。

ライバルで友人という関係は、お互いに切磋琢磨して、
向上していくことが可能です。

よく使われる、WINーWINの関係です。
ただ、WINには違いがあります。相対的ですが、
大きなWINと小さなWINです。お互いがそれで納得
するならば、良い関係は続くでしょう。

ライバルであって友人という関係は、あなたもお持ち
でしょう。

私にもあります。ここでは敢えてお話しませんが。





 イオン(旧ジャスコ)会長の岡田卓也さんは

 古い友人の一人です。岡田さんはゼロから

 出発した創業者ではありませんが、大学を出て

 老舗の呉服屋を継がれ、やはり老舗の衣料品店

 と合併された点で、創業者といってよいと

 思います。

 岡田さんは研究熱心な努力家で、昭和三十年代

 には、お互いの店を見学し合って経験を交流した

 勉強仲間の一人です。当時は、西と東で商圏も

 別でしたし、お互いに多店舗化をはじめてからも、

 しばらくは全国展開など考えていなかった時代

 ですから、競争相手というライバル意識はなかった

 のです。名前だけでしたが、私は岡田さんに頼ま

 れて合併したてのジャスコの監査役を務めたこと

 もあります。

                      (PP.183-184)

              (046-1-0-000-247)



 


 武士が「刀にかけて」というのは「命懸けで」

 という意味です。「のれんにかけて」という

 言葉があるように、昔の商人が命懸けで信用

 を守ったのは、それがいかに得難いもので
 
 あるかということを身に沁みて分かっていた

 からでしょう。
 

                          (P.188) 

              (047-1-0-000-248)





 田中(角栄)さんはご自分で政治資金を作られた

 やり方に問題があったのでしょうが、私は

 田中さんから政治資金を要求されたことも、

 したこともありません。小学校出の総理大臣は

 田中さんが最初で最後だと思います。苦労した

 人でなければ分からない人間味というか、

 陽性な性格でありながら、細かな心配りが

 できる田中さんには事業家的なところがあって、

 気心が合ったということだと思います。田中さん

 も、私を可愛がってくださったように思います。


                           (P.193)

              (048-1-0-000-249)






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『伊藤雅俊の商いのこころ』伊藤雅俊 日本経済新聞社 2003年12月17日

『伊藤雅俊の商いのこころ』(15)





伊藤さんが話している、「商人の道」がどのような
ものなのか、ご紹介しましょう。

25行にも及ぶ長いものなので、最初と最後だけ
掲載します。

商人の道

農民は連帯感に生きる

商人は孤独を生き甲斐にしなければならぬ

総(す)べては競争者である

農民は安定を求める

商人は不安定こそ利益の源泉として

喜ばねばならぬ

(中略)

石橋をたたいて歩いてはならぬ

人の作った道を用心して通るのは

女子供と老人の仕事である

我が歩む処そのものが道である

他人の道は自分の道ではないと云う事が

商人の道である


「商人の道」は読み人知らずということですが、伊藤さんは
座右の銘にして生きてきたそうです。

「孤独を恐れず、我が道を行けという先人の厳しい教え」
ということです。

じっくり考えてみないと、なかなか深く理解することは
できないでしょう。

伊藤さんは、こう自問しています。答えは簡単には見つかりません。

「本当にこれでよかったのか。もう一度やり直すとしたら、同じ道
を歩むだろうか。」(P.165)





 ヨーカ堂も例外ではありません。年功序列が崩れ、

 パートタイマーの登用が避けられなくなるなど、

 実力主義にならざるを得ません。社員の平均

 年齢も高齢化しています。一人ひとりの社員を

 モラルアップし、生き生きと働いてもらうことが

 一層、困難で重要性を増しています。

                       (P.162)

              (043-1-0-000-244)



 


 過去と振り返るのではなく、歴史の目で未来を見

 つめるために、人間は歴史を学ぶのです。日本人は

 もう一度、歴史の目で、自分を見つめ直す必要が

 あります。私が、本当は書きたくなかった「私の

 履歴書」を書いたのも、日本人とヨーカ堂グループ

 の社員、関係者に、そのことを言い残したかった

 からです。 
 

                      (PP.162-163) 

              (044-1-0-000-245)





 「冥利(みょうり)」(神仏が知らず知らずの

 うちに与える恩恵)という言葉が、私は好きです。

 利益は奪うものではなく、与えられるものであり、

 その考え方が、商人の道、人の道に通ずるのです。

 恐れを知らぬ人は、本当に恐ろしいものです。


                           (P.163)

              (045-1-0-000-246)






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『伊藤雅俊の商いのこころ』伊藤雅俊 日本経済新聞社 2003年12月17日

『伊藤雅俊の商いのこころ』(14)





企業はゴーイング・コンサーン(永続するもの、させるもの)
と言われることがあります。

日本で最も古い歴史を持つ企業をご存知ですか?

長寿企業No.1は創業578年の木造建築工事業の
金剛組(こんごうぐみ)だそうです。

もう少し、詳しく知りたい方は、

創業100年以上の長寿企業ランキング

をご覧ください。

日経ビジネスは、30年ほど前、「会社の寿命は30年」という
キャッチコピーを作り出しました。

ところが、最近の調査では、平均で18年だということです。
それだけ世の中が厳しくなり、存続が難しくなっていることが、
伺われますね。

最新版 会社の寿命 老化を防ぐ3つの処方箋
2013.11.4<2>


をご覧いただければ、伊藤さんが語っていることが、
納得できます。




 総会や事件では家業と企業を混同しているとの

 指摘を受けましたが、公私混同があるとすれば、

 「私」がなくて「公」しかないというのが中小

 企業経営者の本音です。ヨーカ堂の役員で

 伊藤家の人間は私だけで、私がいなくなれば、

 伊藤家とヨーカ堂の人的関係はなくなります。
 
                          (P.156)

              (040-1-0-000-241)



 


 ヨーカ堂は資金調達を自制した結果、相対的に

 希薄化も抑えられ、今でも二〇%以上の株式を

 保有する伊藤家は、ヨーカ堂の筆頭株主である

 ことに変わりありません。世の多くの企業では、

 創業家といっても名ばかりで、実質的なオーナー

 会社ではなくなっているのが普通ですが、

 ヨーカ堂は今でもまだ、伊藤家が実質的なオー

 ナーの会社なのです。 
 

                          (P.157) 

              (041-1-0-000-242)





 企業を守るには、社員の不断の努力で、お客様、

 取引先、株主、地域社会の信頼を得て、その

 結果の高収益と高株価を維持するしかありません。

 ヨーカ堂グループは、取引先やフランチャイズ店

 のオーナーさん、パートタイマーを含む従業員

 など、地味な大勢の人々に支えられています。

 創業の精神、謙虚さを忘れずに、これからの

 難しい時代を皆で力を合わせて乗り切ってもらい

 たいと願ってやみません。


                           (P.158)

              (042-1-0-000-243)






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『伊藤雅俊の商いのこころ』伊藤雅俊 日本経済新聞社 2003年12月17日

『伊藤雅俊の商いのこころ』(13)





CSR(Company's Social Responsibility、
企業の社会的責任)という言葉が知られるようになった
のは、ごく最近になってのことです。

企業は誰のためにあるのか、ということが議論されます。
欧米では株主のためにある、という考え方が一般的ですが、
日本では必ずしもそうではありません。

ステークホルダー(利害関係者)は、株主だけでなく、
従業員、取引先、仕入先、そして社会も含まれます。

こうした考え方は日本独特と言われてきましたが、徐々に
欧米にも理解を示す人たちが出てきました。

ヨーカ堂の外国人持株比率は、直近で<外国> 34.9% です。
この数字は、かなり高いです。外国人投資家から高い評価
を受けていると言えます。




 お金が集まるのは怖いことで、洋の東西を問

 わず、必ず失敗するのが歴史の示すところです。

 他人のお金を預かって、薄口銭で貸す金融業は

 よほど注意しないと危険です。他人のお金を

 自分のお金と錯覚し、後先を考えずに目先の

 利益を優先したのが日本の間接金融の間違い

 だったのだと思います。あらゆるものが短期で

 飽和し、あらゆる成功が短期で終わる、変化の

 スピードの怖さは、特に金融業で気をつけ

 なければならない点です。
 
                          (P.149)

              (037-1-0-000-238)



 


 私は一九九四年(平成六年)、七十歳の古希を

 迎えたのを機に、以前から温めていたささやか

 な夢を形にすることにしました。勉学の意欲に

 燃える若い人たちを応援し、少しでも社会の

 お役に立てればとの思いで、当時の株価で約

 四百億円に相当する自社株を基金に拠出し、

 財団法人「伊藤謝恩育英財団」を設立しました。 
 

                          (P.150) 

              (038-1-0-000-239)





 私は、母と兄を商人の鑑(かがみ)、人生の師

 と仰いで育ちました。二人は商売の厳しさを

 通じて、人生に対する真面目さ、誠実さ、真摯

(しんし)さがいかに大切であるかを教えて

 くれただけでなく、報われることを前提としない

 無償の善行を身をもって示すことで、無言で私に

 人の道を教えてくれました。 


                           (P.151)

              (039-1-0-000-240)






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藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

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